Capítulo 9 Aproximaciones para desarrollar una cultura digital en las organizaciones
Marielys Flores Aponte
Universidad de la Sabana. marielys.flores@gmail.com
9.1 Introducción
Es innegable que los últimos años han mostrado una dinámica de cambios sin precedentes para el mundo empresarial y las organizaciones. Los desafíos de las nuevas realidades han puesto a las organizaciones, a los líderes y a los profesionales en un momento de revisión que invita a la adaptación y, sobre todo, a la transformación.
En las conversaciones entre directivos y profesionales de mandos medios del entorno empresarial es frecuente que surja una narrativa como la siguiente: “En la organización hemos incorporado nuevas tecnologías y hemos realizado esfuerzos importantes en proyectos de Transformación Digital, pero, la “cultura” de la organización “no ayuda” a generar el cambio que necesitamos”. De acuerdo con Kotter (2007), referente de liderazgo del cambio:
El mayor impedimento para generar el cambio en un grupo es la cultura. Por lo tanto, el primer paso de una gran transformación consiste en alterar las normas y los valores. Una vez cambiada la cultura, el resto del cambio se hace más factible y más fácil ponerlo en práctica. (p. 217)
Así bien, como indica Poyatos (2016), las transformaciones no son procesos lineales, aún si se considera que la digitalización dentro de la organización supone cambiar componentes de la cultura de la empresa que fomenten el emprendimiento interno y la colaboración, lo que, sin duda, apunta a desarrollar una nueva mentalidad en los directivos y los colaboradores (p.19).
En esa medida, una de las cuestiones que se desprende es ¿qué es eso a lo que llamamos cultura organizacional? En términos generales, se refiere a los valores que se dan por sentado, los supuestos subyacentes [creencias], las expectativas y las definiciones que caracterizan a las organizaciones y sus miembros (Cameron y Quinn, 2011, p.18).
La anterior definición podría sugerir que la cultura es un atributo constitutivo de la organización que no está relacionado con la Transformación Digital. Según la consideración de Iger (2020): “la cultura de una empresa viene determinada por muchas cosas, pero esta es una de las más importantes: hay que transmitir las prioridades de forma clara y reiterada” (p.128). Por tanto, si una de las prioridades para las organizaciones en estos momentos es la Transformación Digital, y la cultura es la que se encarga de movilizar a las personas hacia las prioridades, parece que tomar en cuenta el componente cultural de la organización debería ser relevante.
De allí que se debe tener presente la cultura de la empresa como un eje estratégico para la Transformación Digital. Esto porque estamos hablando de la forma en la que las personas se comportan dentro de la organización, los valores que evidencian cuando realizan sus funciones y llevan los proyectos a la acción. Por este motivo, la cultura puede facilitar o ser una barrera para la Transformación Digital.
Es clave que la directiva, la gerencia y los líderes de las unidades funcionales comprendan que se debe abordar la Transformación Digital de forma integral. De igual manera, se debe considerar que esta va a impactar en la estrategia de la empresa y, posiblemente, requiera cambios en la cultura. Algunas de las razones de estos compromisos son que el paradigma de lo digital implica:
- El desarrollo de nuevas competencias.
- La adaptación de las habilidades actuales de las personas.
- La modificación de las formas de trabajar para adoptar prácticas diferentes.
- La evolución hacia nuevos modelos de negocios.
- El desarrollo de la capacidad de cambio organizacional.
El paradigma digital, además, introduce el foco en las personas como núcleo de las interacciones. La capacidad de cambio organizacional será la que facilite que la empresa pueda responder a las expectativas de sus clientes y ser exitosa en las nuevas realidades. Esta reflexión ofrecerá tres aportes sobre la cultura digital:
Si la mayoría de las condiciones del entorno y las necesidades del cliente se han modificado, es lógico considerar que las empresas también deban adaptarse. Así, la pregunta ya no es si ¿debemos hacer algún cambio en la cultura? sino ¿para qué y cuándo comenzamos a hacerlo?
La tecnología es y seguirá siendo un habilitador y un acelerador del proceso de cambio en la Transformación Digital, pero es claro que las herramientas o las nuevas soluciones digitales no tienen la capacidad de cambiar la mentalidad de los colaboradores. La tarea de aprendizaje y desarrollo de un ADN digital para la organización es una misión de las personas.
La cultura de la organización, sin importar qué tan anclada esté, se puede cambiar y evolucionar hacia lo digital.
La buena noticia es que la cultura organizacional es dinámica. Los diferentes componentes que hacen parte del conjunto se pueden cambiar y también es posible modificar la forma cómo se combinan. Por lo tanto, es oportuno que los consultores podamos compartir algunas aproximaciones y perspectivas que ayuden a los líderes empresariales y profesionales a conectar con esa posibilidad de modificar la cultura empresarial.
9.2 Cambio de la cultura: cuándo, cuánto y para qué
En el apartado anterior mencionamos que una de las cuestiones por atender es ¿cuándo identificamos que se necesita un cambio cultural en la organización? Para responder a esta inquietud, revisemos por un momento los componentes de la cultura. Si la cultura de la empresa está conformada por el conjunto de comportamientos y hábitos, valores, normas y procedimientos y recursos (Cameron y Quinn, 2011) y la nueva adaptación nos está exigiendo desarrollar nuevas habilidades, modos de hacer las cosas y ajustar los modelos de negocios, entonces, será necesario cambiar la cultura de la empresa cuando cualquiera de los elementos de la cultura, ya no funcionen para responder a los objetivos y desafíos planteados.
Sin embargo, todo cambio puede implicar riesgo y un tiempo posterior de ajuste. Por tanto, cabe preguntarnos si debemos cambiar todo al mismo tiempo. La respuesta a esto es no. En la mayoría de los casos, las organizaciones quieren preservar la continuidad operativa y proteger aquellos componentes de la cultura que han hecho que la empresa sea exitosa en el sector en que actúa. De allí que no es saludable para la organización cambiar todo al mismo tiempo. Lo recomendable es asumir el cambio cultural como la suma de iniciativas que irán modificando prácticas y valores y no con un proceso de todo o nada, que deje a la organización sin fundamentos para dar coherencia y cohesión al grupo.
No se trata de cambiar la cultura por cambiarla. Debe existir un “para qué” con bases sólidas en el propósito de la organización y en buscar el mayor rendimiento de los colaboradores. Muchas empresas dedican esfuerzos y recursos al desarrollo de nuevas competencias en los trabajadores con la convicción de que esas capacidades ofrecerán los resultados esperados. A pesar de que las capacidades son muy importantes, según Chinchilla, Pitta y Loossens (2020):
Son las creencias las que impulsan el comportamiento [de las personas] y, en última instancia, los resultados. Por ese motivo, debemos entender el “porqué” y el [para qué] de nuestra actividad. Las empresas que echan mano del propósito, simplemente, como una táctica más de gestión, están interpretando mal la motivación humana. Las personas rinden mejor cuando satisfacen su búsqueda de sentido. (p. 41)
9.3 El cambio para construir cultura digital es posible, pero requiere más que tecnología
De acuerdo con el reporte Cultura Digital: Un estudio de apropiación de tecnología en Colombia, presentado por Ferrari et al. (2012) “la cultura digital es una creación humana que emerge de nuestra necesidad de interactuar como una sociedad. Las TIC permiten a los individuos, así como a los grupos, crear, expresar y propagar sus propias ideas a través de plataformas digitales comunes” (p. 4).
De la perspectiva anterior se destaca el aspecto de creación humana, la cual se puede complementar con la definición planteada por Westerman, Soule y Eswaran (2019) que refiere a digital-ready culture, lo que quiere decir que, la cultura digital es una cultura que ha sido preparada para lo digital.
Uno de los problemas que presentan la mayoría de las empresas es que se considera que la tecnología, por sí sola, va a resolver los problemas de la organización, dejando de lado a las personas, sus hábitos y forma de trabajar. Las empresas son sistemas vivos, donde interactúan diferentes factores y actores que también se deben considerar. Como lo describe Poyatos (2016), la Transformación Digital es un proceso que presenta diferentes niveles de madurez dentro de cada organización. En ese sentido, el punto de partida de la Transformación Digital es diferente para cada empresa y, lo que es más importante aún, el destino también lo es.
Aunque a simple vista no lo parezca, cada Transformación Digital es diferente porque está relacionada con la naturaleza de la organización, el propósito y, por supuesto, con los clientes. En el nivel de mayor madurez de la Transformación Digital, la organización ha logrado pasar de las respuestas reactivas a la anticipación, reconociendo las adaptaciones que debe hacer para desarrollar ventajas competitivas en el tiempo. Así, en esta fase de la Transformación Digital, las empresas han desarrollado dos capacidades: en primer lugar, la capacidad de transformar con rapidez el modelo de negocio, aprovechando las oportunidades de la tecnología y, en segundo lugar, anclar en la cultura de la empresa esta capacidad de transformación para anticiparse continuamente y mejorar su desempeño (Poyatos, 2016).
Es oportuno resaltar que ni la capacidad de transformar ni la de fijar nuevas prácticas en la cultura se pueden lograr solo con tecnología. Esta es un habilitador y puede funcionar como un catalizador para que la empresa pueda anticipar las necesidades del mercado; sin embargo, la tecnología no es un fin del proceso de Transformación Digital, sino un medio.
Hay una salvedad que reseña el reporte sobre tendencias globales de marketing de la consultora Deloitte (2020) y es que las personas esperan que las empresas y las marcas los traten como humanos y que actúen de manera más humana al integrarse al entorno digital. Efectivamente, si las empresas no se centran verdadera y definitivamente en las personas y, en la experiencia humana, se alejarán de la gente a la que se deben (se trate de sus colaboradores o de los clientes), generando consecuencias de desconexión que en Deloitte (2020) han denominado la deuda de la experiencia.
La cultura de la organización es el mensajero ideal para aportar y vivir ese toque humano en las dinámicas digitales. Como afirma Boonstra (2018): “la cultura es también identidad de una organización, en el sentido de representar sus patrones y procesos de aprendizajes consolidados” (p. 22). De esta afirmación se infiere que, si la cultura de la organización puede ser representada por los aprendizajes consolidados, esto significa que se puede cambiar con nuevas experiencias y con nuevos aprendizajes desarrollados por el grupo. Así, la cultura se convierte en un concepto vivo que se transforma con nuevos aprendizajes y por medio de interacciones que no solo tienen sentido, sino que lo generan, señala el profesor Boonstra (2018).
Otro aspecto que puede impulsar el cambio cultural es la adopción de nuevos valores, debido a que estos dan forma a los comportamientos de las personas y son un marco en el que se fundamentan las acciones del grupo. Por tanto, profundizaremos en valores que pueden promover el cambio y ayudar a las empresas a adaptar su cultura para los desafíos de lo digital.
9.4 Valores para crear cultura digital en la organización
Westerman et al. (2019) ofrecen algunas recomendaciones para desarrollar la cultura digital en las empresas. Cabe resaltar dos de estas: a) las empresas tradicionales, así como las nativas digitales que han conseguido adecuar su cultura a lo digital, coinciden en la aplicación de cuatro valores clave en sus dinámicas de trabajo. b) La cultura de la empresa se puede cambiar integrando prácticas digitales con las tradicionales. Esto permite evolucionar la manera de hacer las cosas sin sacrificar aquellas prácticas que en el tiempo las han hecho ser exitosas.
Después de haber encuestado a más de 500 empresas, el equipo dirigido por Westerman encontró un conjunto de valores compartidos que ayudan a las empresas a construir cultura digital y que, a la vez, les permiten mostrar prácticas digitales para ser más ágiles, innovadoras y de rápido crecimiento. Los cuatro valores críticos son: impacto, velocidad, apertura y autonomía (Westerman et al., 2019, p. 61). Estos valores deben vivirse en las actividades, las dinámicas de interacción y evidenciarse en el desempeño de los miembros, en todos los niveles, de la empresa y, especialmente, ser respaldados por el ejemplo de los líderes. Analicemos cada uno de estos valores de cultura digital:
Impacto: el valor del impacto implica que la organización se compromete con su visión, al buscar soluciones nuevas para ayudar de mejor manera a sus grupos de interés. Esto también permite asumir una disposición a la innovación constante y a aprovechar las soluciones digitales, por su escalabilidad y facilidad, para atender problemas reales de las personas.
Velocidad: ayuda a las organizaciones a mantenerse al día con las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno. Cuando se habla de velocidad se reconocen dos premisas de la innovación: experimentar y equivocarse rápido para aprender y asumir riesgos. Esto es importante porque, en oportunidades, se deberán tomar decisiones sin contar con toda la información disponible. Sin embargo, para emplear el valor de la velocidad es indispensable haber repensado y ajustado los procesos de la organización según los objetivos previstos. Esto porque si se intenta ser ágil sin considerar los procesos, lo que se lograría es mostrar de forma más rápida los fallos y las brechas que existen en los procesos.
Apertura: se trata de trabajar con cualquier persona dentro de la empresa que pueda ayudar a un colaborador a lograr los objetivos. Estimula a que los trabajadores desafíen la situación actual y desarrollen dinámicas de colaboración. Este valor también podría traer consigo el uso de una de las prácticas digitales más extendidas que es el acceso a la información y a los datos. De igual manera, permite alentar a los empleados a compartir las fuentes de conocimiento que contribuyan con sus actividades.
Autonomía: se refiere a permitir a los miembros de la organización que empleen su criterio para hacer lo que sea mejor para los clientes, sin depender de estructuras de coordinación y políticas muy estructuradas. Es decir, que sean inter-dependientes y puedan autoorganizarse. Este valor es el fundamento de las interacciones en el mundo digital. La autonomía requiere que la empresa proporcione los mecanismos y las herramientas adecuadas para llevarla a la práctica, así como canales de comunicación eficaces, la formación de nuevas capacidades en los profesionales y la medición de los resultados:
Aquí hay una forma de ver esto: la autonomía significa que los trabajadores tienen la libertad de concentrarse en las tareas que creen que son más importantes para los clientes. Pueden experimentar rápidamente sin miedo al fracaso, lo que aumenta las posibilidades de obtener resultados verdaderamente novedosos. (Westerman et al., 2019, p. 62)
Estos cuatro valores clave se refuerzan entre sí, es decir, al compartir estos valores en la práctica del día a día, la autonomía ayuda a generar más impacto y este, al ser más ágil como grupo, facilita que la organización muestre más velocidad para responder a los desafíos de la nueva adaptación. De ahí que, al desarrollar estos nuevos aprendizajes y consolidarlos en la cultura de la organización, se empodera a los colaboradores y se va preparando un entorno favorable. También permiten que se habiliten prácticas digitales que han sido bandera de las empresas digitales, como rápida experimentación para promover el aprendizaje continuo, autoorganización de las personas para promover la colaboración y la toma de decisiones orientadas por los datos para resolver problemas sobre la base del conocimiento.
9.5 Construir cultura digital para las nuevas realidades
Construir una cultura digital tanto para las empresas tradicionales que no son nativas digitales como para algunas empresas digitales que tienen tiempo en el mercado, significa cambios en la cultura. Este cambio debe estar apalancado en el propósito de la empresa, en el “para qué”, y requiere esfuerzos de todas las partes involucradas, así como liderazgo y dedicación sostenida en el tiempo (Kotter, 2007).
Se trata de construir, porque esta acción involucra las nociones de proceso, de hacer uso de los elementos adecuados y de tiempo. Es recomendable tomar en cuenta la cultura de la organización desde el inicio de la Transformación Digital, conocer en detalle los componentes culturales actuales de la empresa y visualizar cuáles serían los aprendizajes que deseamos incorporar para evolucionar la cultura hacia una cultura digital de la organización.
Modificar la cultura es un proyecto de transformación en sí, por lo que se deben generar iniciativas, proyectos, incorporación de nuevas prácticas y adopción de valores para gestar el cambio, además con prioridades claras y un enfoque directivo. Esto porque, como comentó Rao (2018), “Peter Drucker señaló que las únicas cosas que evolucionan por sí solas en una organización son el desorden, las fricciones y el trabajo mal hecho. La cultura no es diferente. Necesita un enfoque directivo y una acción deliberada” (p.14).
Kotter (2007) afirma que la cultura solo cambia después de haber modificado con éxito la forma en que los colaboradores hacen las cosas. Después de que los nuevos comportamientos estén aportando beneficios para el grupo por un periodo de tiempo, y luego de que todos los miembros del ecosistema de la organización vean la relación entre las nuevas acciones y la mejora del rendimiento, el cambio cultural se consolida al final del proceso de transformación.
La Transformación Digital es sin duda una transformación de la empresa y las personas que implica cambios profundos y progresivos. Por esta razón, necesitamos prestar atención a la cultura como ese factor transversal que une a las personas de la organización para realizar acciones como grupo. De allí que las empresas que adapten su cultura para los nuevos retos digitales tendrán cómo responder a las demandas de hoy y del futuro.
Para cerrar esta reflexión, la organización debe considerar la cultura en todos los procesos de transformación para reconocer qué componentes preservar y cuáles deben ser cambiados. Esto se da porque la incorporación de prácticas digitales, la adopción de nuevos valores y competencias serán la clave para lograr los aprendizajes que ayuden a la Transformación Digital de la empresa.
Referencias
Boonstra, J. (2018). El Significado de las culturas en las organizaciones. Harvard Deusto Business Review, 274, 8-28.
Cameron, K. y Quinn, R. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on Competing values framework. San Francisco, Estados Unidos: Joosey Bass.
Chinchilla, N., Pitta, N. y Loossens, R. (2020). Cuando el propósito falla. Harvard Deusto Business Review, 300, 35-45.
Ferrari, L., Nuñez, E., Sánchez, I. y Pal, J. (2012). Cultura Digital. Un estudio de apropiación tecnológica en Colombia. Michigan, Estados Unidos: Escuela de Información en la Universidad de Michigan.
Iger, R. (2020). Lecciones de Liderazgo Creativo. Bogotá, Colombia: Penguin Random House Grupo Editorial.
Kotter, J.P. (2007). Al frente del Cambio. Barcelona, España: Empresa Activa.
NA. (2020). Deloitte revela siete tendencias claves de mercadeo para líderes empresarial. 2020 Global Marketing Trends. enero 17, 2022, de Deloitte. Recuperado de: https://www2.deloitte.com/do/es/pages/about-deloitte/articles/2020-global-marketing-trends.html
Poyatos, J.M. (2016). Digitalización y Crecimiento. El reto de la Transformación Digital de las empresas. Harvard Deusto Business Review, 260, 6-19.
Rao, J. (2018). En qué se equivoca - y acierta- Silicon Valley sobre la cultura. Harvard Deusto Business Review, 283, 6-14.
Westerman, G., Soule, D. y Eswaran, A. (2019). Building Digital-Ready Culture in Traditional Organizations. MIT Sloan Managment Review, 60, 58 - 68.