Capítulo 6 Una mirada a la Transformación Digital: retos, oportunidades y transferencia de conocimiento

Grupo méntor

Diana Lizeth Rojas Cruz
Universidad Nacional de Colombia. dlrojasc@unal.edu.co

Maryori Girlesa Lizcano Quintero
Universidad Nacional de Colombia. mlizcanoq@unal.edu.co

Laura Constanza Prieto Granados
Universidad Nacional de Colombia. lcprietog@unal.edu.co

6.1 Introducción

Una de las razones por las cuales la pandemia producida por la COVID-19 no destruyó la economía global fue la oportunidad de migrar ciertos tipos de trabajo a la virtualidad. Esto fue posible por los desarrollos de los últimos años de las tecnologías digitales y su adopción por parte del mundo productivo, lo cual generó la denominada transformación o revolución digital. La mezcla entre una pandemia y la Transformación Digital permitió la aparición de una nueva normalidad, caracterizada por una alta demanda de tecnologías digitales y una creciente necesidad de digitalización por parte de las organizaciones.

Teniendo en cuenta lo anterior, el objetivo del presente capítulo es reflexionar sobre los retos que tiene Colombia para lograr transitar de una economía tradicional a una economía digital a través del uso de tecnologías 4.0. Para ello, los autores proponen, en primer lugar, definir qué es la Transformación Digital y explorar sus características en el contexto organizacional, vislumbrando cómo la adaptación de estos procesos se van convirtiendo en rutinas de la nueva normalidad. Posteriormente, el documento se centrará en reflexionar acerca de los retos para lograr la Transformación Digital en el contexto de una nueva normalidad en Colombia considerando como factores clave el capital humano, la cultura organizacional, políticas públicas y el ecosistema de emprendimiento. Finalmente, se menciona cómo el programa Méntor de la Universidad Nacional de Colombia - Sede Bogotá, contribuye a superar algunos de los retos mencionados anteriormente. Para ello, se presentan tres de las iniciativas que el programa acompaña actualmente y que son un claro ejemplo de cómo desde la Universidad se vienen desarrollando diferentes estrategias para que el conocimiento generado en su interior llegue de manera efectiva a la sociedad y responda a los requerimientos que a diario demanda.

6.2 Marco conceptual

Para identificar cuáles son los retos que enfrenta la Transformación Digital en el contexto colombiano es necesario comprender una serie de conceptos. En este apartado se expone, en primer lugar, qué es la Transformación Digital y cuáles son sus características. Este concepto ayudará a definir y comprender, por un lado, las denominadas organizaciones 4.0 y, por el otro, el proceso de normalización en las rutinas empresariales en donde las estrategias de adaptación digital son el factor primordial de cambio. Finalmente, se habla sobre el conjunto de elementos que constituyen a las economías digitales y los beneficios que estas tienen en el comportamiento de las variables macroeconómicas y sociales.

6.2.1 Transformación Digital y sus características

Cuando se habla de Transformación Digital, se hace referencia a los cambios asociados a la aplicación de tecnologías en ambientes donde antes no era considerado utilizarlas. Aunque se piensa que el desafío es identificar cuál tecnología es mejor que otra, la realidad es que esta hace parte de la estrategia de implementación; es decir, convertir y aplicar el plan estratégico en acciones y que estos se puedan medir en resultados. En ese ámbito, el reto es aprender a pensar diferente sobre el negocio, repensar la industria, cómo se ve su potencial en el futuro y el liderazgo sobre esta (INCmty, 2021). Después de la pandemia de la COVID-19, el ser humano enfrentó un proceso adaptativo frente a una nueva normalidad; la resiliencia, los nuevos hábitos, el autocuidado y la capacidad de afrontamiento son la clave para superar los eventos adversos y continuar con una vida con sentido (Ministerio de Salud, 2020). Personas a nivel global exteriorizaron solidaridad durante la emergencia sanitaria. Estos hechos permitieron identificar y trabajar por construir un mejor presente y un mejor futuro.

Sin embargo, a medida que se va superando la pandemia volvemos inconscientemente a lo que se llamaba normalidad, sin interiorizar la consecuencia de lo que se considera normal para el diario vivir. La afectación se ha visto en áreas como la economía, la educación, la salud pública, el medio ambiente, el trabajo y la manera de interactuar con la sociedad (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2020). Es en este punto donde se encuentra la oportunidad de decidir no volver a la normalidad, sino de apropiarse del cambio de pensamiento que la pandemia, mediante la Transformación Digital, aceleró en la humanidad y seguir desarrollando y aplicando estos nuevos modelos de vida en el día a día.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede definir la digitalización como una reducción de proceso manual que incrementa el valor en la optimización del tiempo en un proceso repetitivo, mientras que la transformación busca generar cambio y obtener un mayor provecho al examinar cómo resolver una situación con los mínimos recursos y lograr más resultados. Estos conceptos combinados generan un conjunto de acciones que enfocan la reinvención de una organización para mejorar sus productos o servicios al desarrollar ventajas competitivas de adentro hacia afuera y al brindar más eficiencia en el valor a sus clientes, incorporando medios tecnológicos y digitales para tal fin (Najera, 2021). Al mismo tiempo, utilizar estas herramientas se cubren necesidades de potencializar, reducir, automatizar y agilizar procesos en distintas áreas operacionales dentro de un contexto que cambia constantemente a medida que evoluciona la tecnología y se modifican los hábitos de consumo.

En relación con los términos previamente expuestos, es importante reconocer cuáles son sus elementos clave. Con respecto a la Transformación Digital es fundamental distinguir las características y repensar los dominios sobre los cuales reposa la estrategia. Entre ellos se destacan: clientes, competencia, datos, innovación y valor (Rogers, 2016a). El primer dominio es el cliente, el cual es el elemento que debe transformarse en una red dinámica que hable y represente del producto o servicio que consume; es decir, la relación unilateral se debe transformar en una red que represente valor a través de la comunicación. El segundo dominio es la competencia. Sobre este escenario, cambiar la perspectiva de ellos puede traer grandes beneficios. Hoy en día, aquella empresa que se considera la competencia más directa puede llegar a convertirse en un aliado a nivel comercial.

En el tercer dominio se encuentran los datos, aquellos que pasan de ser solo información a ser activos clave para la generación de valor estratégico. Los datos crecen con el tiempo y con el consumo constante, y el análisis de estos permite ofrecer soluciones más personalizadas y acorde a las necesidades; lo que lo convierte en el creador de futuras oportunidades. En el cuarto dominio se encuentra la innovación. Esta debe ir de una planeación de gerencia a la experimentación constante, es decir, desarrollar pequeñas pruebas que permitan fracasar rápidamente y no invertir tanto recurso en un solo concepto, sino testear múltiples opciones por la misma cantidad de dinero y tiempo hasta encontrar la idea que funcione. Finalmente, el último dominio es el valor, el cual debe pasar de ser una posición defensiva sin aceptar cambio alguno sobre el core del negocio por escuchar, sino que debe adaptarse dinámicamente con la propuesta de valor a lo que el mercado está requiriendo (Rogers, 2016b).

6.2.2 Organizaciones 4.0

El término 4.0 hace referencia a un modelo de organización que, al ser usado con tecnologías de la información, mejora el ciclo de vida de un servicio, producto o proceso. Esto con el fin de que, utilizando la analítica de datos, se pueda generar valor personalizado que incluya reducción de tiempos en producción o servicio. Entre los pilares de la industria 4.0 se encuentra la conexión, la adaptabilidad, la inteligencia en el uso de la información y la conciencia sobre el uso de estos, siempre facilitando la autogestión con la toma de decisiones descentralizadas (Del Val Román, 2016). A continuación, se detallan las 12 tecnologías más identificadas en el marco de la industria 4.0 las cuales pueden observarse en la figura 6.1.

Figura 6.1: Las 12 tecnologías habilitadoras dentro del marco de la industria 4.0
Fuente: Tomado de Cibernos (2021)

6.2.3 Transformando la dinámica en rutina

Las nuevas herramientas que trae consigo la Transformación Digital están apoyando cada vez más la toma de decisiones organizacionales, lo cual permite analizar grandes volúmenes de datos procedentes de diversas fuentes (internas y externas a la compañía) para obtener un panorama en tiempo real de las dinámicas del mercado. Sin embargo, estos nuevos desarrollos son exigentes en cuanto al diseño de normas y políticas que, al interior de la organización, garanticen la seguridad, precisión, calidad, privacidad y control de los datos manteniendo a salvo la ventaja que aporta frente a sus competidores el contar con determinada información (Alashhab, et. al. 2021).

En esta medida, estas adaptaciones de normas o políticas dan origen a un replanteamiento de las rutinas organizacionales al interior de las empresas, que demandan una reinvención de las prácticas laborales en las que los procesos tienden a normalizarse y volverse parte del quehacer organizacional (Carroll y Conboy, 2020). Surge, a partir de allí, la teoría del proceso de normalización (TNP), como un constructo de la teoría sociológica, cuyo origen se reconoce en la implantación, la incrustación y la integración de las nuevas tecnologías y las innovaciones organizativas (May, 2006). Esto se da como punto clave para el estudio de la normalización en las rutinas empresariales en donde las estrategias de adaptación digital son el factor primordial de cambio.

Teniendo en cuenta lo anterior, el desafío para las compañías que quieran ser competitivas en sus mercados se orienta a ser exitosas en tres fases base: implementación, mediante la organización social del trabajo; incrustación, volviendo las prácticas en rutinas diarias, y la integración, al involucrar las diferentes prácticas en el contexto social (Ghosh, Hughes, Hodgkinson y Hughes, 2021). Con esta implementación se logran producir hitos en el cambio a una sociedad predominada por la era digital (Gestión, 2021).

6.2.4 Economía digital

En este apartado se revisan los conceptos de Transformación Digital y proceso de normalización. Ambos conceptos son fundamentales para entender la noción de economía digital. Esta última ha sido definida por la CEPAL (2013) como un conjunto de tres elementos: “la infraestructura de telecomunicaciones, las industrias TIC (software, hardware y servicios TIC) y la red de actividades económicas y sociales facilitadas por Internet, la computación en la nube y las redes móviles, las sociales y de sensores remotos” (p. 9). Dependiendo del nivel de desarrollo de los componentes, es posible decir que la economía digital en un país es más o menos madura.

Figura 6.2: Componentes del ecosistema de las economías digitales
Fuente: Tomado de CEPAL (2013, p.10)

Como se observa en la figura 6.2, no todos los elementos que componen a las economías digitales se desarrollan al mismo tiempo. De hecho, el tercer componente que corresponde a la red de usuarios de las tecnologías digitales depende del nivel de desarrollo de la infraestructura de banda ancha y la industria de aplicaciones TIC. Además, es en este componente en donde se dan los procesos de Transformación Digital, debido a que los usuarios (individuos, empresas y Gobierno) definen el nivel de demanda y absorción de servicios y aplicaciones digitales. Dependiendo del grado de absorción, las empresas pueden mejorar la eficiencia de procesos productivos o generar nuevos modelos de negocio basados en tecnologías digitales. Por tanto, el Gobierno podrá mejorar su eficiencia en la provisión de servicios públicos y los individuos, en general, mejorarán su calidad de vida.

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de estos tres elementos depende de una serie de factores facilitadores, los cuales se agrupan en dos categorías: base institucional y plataforma tecnológica. La base institucional corresponde al ecosistema de políticas públicas que promueve un ambiente adecuado para la generación de dinámicas económicas digitales. Mientras que la plataforma tecnológica se refiere a todos los desarrollos tecnológicos que han permitido el surgimiento de las economías digitales: internet, redes sociales, portales transaccionales que generan grandes volúmenes de datos, computación en la nube, entre otros.

En el modelo de economía digital propuesto por la CEPAL (2013), se plantea que la maduración de las economías digitales tiene un alcance positivo en el desempeño de variables macroeconómicas, así como una consecuencia social. Se han mapeado efectos en la productividad, los niveles de desempleo y el crecimiento económico, los cuales generan correlatos en áreas como educación, salud, servicios públicos, entre otros.

Una vez se ha entendido qué es la Transformación Digital y sus características, cómo esta ha generado la normalización de nuevas prácticas (laborales, académicas, empresariales) y cómo depende de una serie de factores que componen el ecosistema de economía digital, es posible identificar algunos de los retos que tienen los procesos de Transformación Digital en el contexto colombiano y latinoamericano.

6.3 ¿Cuáles son los retos que tiene la Transformación Digital en Colombia?

6.3.1 Retos en cuanto a las instituciones y las políticas públicas

La OECD (2020) propone un marco de referencia de políticas públicas que puede ayudar a los países a diseñar políticas pensadas para el desarrollo de economías digitales. Este marco fue construido a través de un análisis transversal de la Transformación Digital en distintos dominios políticos. La OECD define siete dimensiones interrelacionadas en que el Estado debería tomar decisiones respecto a los procesos de digitalización: acceso, uso, trabajo, innovación, confianza, sociedad y mercados abiertos.

Adicionalmente, con fines diagnósticos, la OECD (2020) asigna un puntaje de 1 a 100 a una serie de subdimensiones definidas para cada una de las dimensiones. Las subdimensiones están asociadas a indicadores y el puntaje para cada una de ellas se construye asumiendo que la nación con mejor comportamiento tiene 100 puntos, por lo cual el puntaje de la nación evaluada se expresa como una proporción del país con mejor desempeño. En el caso de Colombia podemos observar el siguiente comportamiento:

Nota 1: los datos presentados en la tabla corresponden al año 2020. Sin embargo, para algunas subdimensiones los datos reportados son del 2017 o del 2019.

Nota 2: para la dimensión confianza no hay información reportada.

Tabla 6.1: Diagnóstico del desempeño de Colombia respecto a las 7 dimensiones definidas por la OECD
Fuente: Elaboración propia construida a partir de los datos publicados por la OECD en: OECD Going Digital Toolkit

Dimensión	Subdimensión	Puntaje Colombia	Promedio OECD
Acceso	Penetración banda ancha fija	33	72
	Penetración banda ancha móvil	34	59
	Negocios con banda ancha con velocidad mayor a 30 + Mbps	28	79
	Cobertura de banda ancha 4G (Datos del 2019)	98	98
	Promedio	48,25	77,00
Uso	Consumo de servicios gubernamentales digitales	7	65
	Personas comprando en internet	16	76
	Firmas pequeñas vendiendo en internet	37	39
	Negocios con presencia web	71	81
	Promedio	32,75	65,25
Innovación	Citación de documentos relacionados con ciencias de la computación	28	36
	Promedio	28,00	36,00
Trabajos	Estudiantes graduados en ciencias, matemáticas, tecnología o ingenierías (Datos del 2017)	34	66
	Promedio	34,00	66,00
Sociedad	Usuarios de internet entre 55 y 74	42	75
	Usuarios de internet con bajo ingreso	41	80
	Equidad de género en usuarios	98	98
	Desempeño de estudiantes de ciencias, matemáticas e ingenierías(2017)	5	58
	Promedio	46,50	77,75
Mercados abiertos	Servicios que se pueden prestar digitalmente (Datos 2017)	89	84
	Comercio de bienes y servicios relacionados con tecnologías de la comunicación	20	29
	Restricciones al comenrcio de servicios digitales	73	89

En la tabla 6.1 se observa que Colombia tiene un desempeño significativamente menor respecto a los países de la OCDE en las siguientes dimensiones:

• Acceso: si bien en Colombia hay una buena cobertura de redes 4G, se observa que, a comparación con el promedio de países de la OCDE, existe un rezago respecto a la penetración de la banda ancha fija y móvil, así como en el acceso a redes de velocidades mayores a 30 Mbps.

• Uso: se observa que Colombia tiene un desempeño por debajo del mostrado en promedio por los países de la OCDE, especialmente, en lo relacionado al consumo de los servicios digitales ofrecidos tanto por el gobierno como por privados.

• Trabajo: se observa la existencia de una brecha de capital humano respecto a las personas altamente capacitadas en tecnologías digitales en el país.

• Sociedad: se evidencia un desempeño rezagado respecto al promedio de países de la OCDE relacionado con un limitado acceso del internet y las tecnologías digitales a usuarios mayores de 55 años de edad y usuarios con bajos ingresos.

Por lo anterior, se identifica que Colombia enfrenta varios retos para convertirse en una economía digital. La resolución de estos retos debe ser facilitada por un marco de políticas públicas orientadas a a) mejorar la infraestructura de telecomunicaciones del país; b) garantizar la seguridad de los usuarios promoviendo la realización de transacciones sofisticadas en internet; c) fortalecer la educación en áreas relacionadas con las tecnologías digitales, y d) democratizar el acceso al internet y a las tecnologías digitales.

Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado, se profundizará en dos retos, ya que la Universidad Nacional de Colombia puede constituirse como agente facilitador de la Transformación Digital.

6.3.2 Capital humano: piedra angular de la Transformación Digital

Al igual que el resto del mundo, Colombia enfrenta grandes desafíos en temas económicos y sociales derivados de la pandemia por la COVID-19. Esto ha generado que en las empresas, sobre todo las medianas y pequeñas, se reflexione entorno a los cambios que exigen las nuevas tecnologías y la reinversión del mercado (Caranton y Lancheros, 2021).

Al interior de las empresas se identifican a diario distintos retos en cuanto a la adaptación del capital humano a las dinámicas de la Transformación Digital, encabezados por la educación en el manejo de tecnologías y la gestión al cambio (CEPAL, 2021). Estos retos demandan inherentemente el fortalecimiento de capacidades del sistema universitario colombiano, pues se requiere la formación de perfiles profesionales híbridos en los que convergen no solo saberes, sino también habilidades y destrezas que permitan al trabajador responder efectivamente a los requerimientos de los cambiantes esquemas tecnológicos (Weller, 2020).

Surge, en consecuencia, una pregunta clave: ¿qué destrezas demandarán las empresas como resultado de la Transformación Digital y a las que el país debe hacer frente? Las dinámicas actuales reconocen que los profesionales deberán adaptarse cada vez más a desarrollar labores en las que el conocimiento es el punto focal y en las que ser creativo, innovador, asertivo y resiliente contribuirá de manera positiva a la generación de equipos de trabajo de alto nivel (Marulanda, 2018).

Asimismo, cuando se habla de talento humano de manera inherente, se deben considerar las relaciones que derivan de su interactuar natural en el desarrollo de actividades laborales. Estas prácticas se enmarcan en lo que se conoce como cultura organizacional y terminan afectando de manera directa en el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia de adaptación digital. En este sentido, es importante mencionar los tres desafíos cruciales a los que las empresas colombianas deben prestar especial atención para lograr una Transformación Digital exitosa de manera mancomunada con su cultura organizacional (Ordóñez, 2020):

• La organización debe ser consciente de para qué existe y cuál es su propósito misional.
• Todos los miembros de la organización deben vivir los valores de la compañía, aplicándolos en cada una de las rutinas empresariales.
• El modelo de negocio deberá ser lo suficientemente flexible para reinventarse y generar soluciones óptimas a los problemas más apremiantes de sus clientes.

6.3.3 La importancia de un ecosistema de apoyo al emprendimiento

El ecosistema emprendedor en Colombia se ha acelerado de una forma muy llamativa en los últimos 10 años y ha generado un ambiente propicio para el desarrollo de nuevas empresas que no solo compiten a nivel nacional (Santamaría, 2020). Sin embargo, se han identificado algunos retos que imposibilitan un acercamiento más directo con esas oportunidades excepcionales en el desarrollo y crecimiento de las iniciativas. Entre los retos más identificados se encuentran: primero, existe un sentimiento que se traduce en falta de apoyo por parte del Gobierno basado en la legislación inestable y compleja que gestiona altas tasas de interés para los préstamos e inversiones necesarios al momento de emprender. Segundo, el emprendedor se debe preparar al momento de generar salidas al mercado; es decir, algunas soluciones deben ser probadas en ambientes reales a pequeña escala para no vender humo, sino verdaderas soluciones a problemas concretos. Tercero, a pesar de que el sector corporativo habla de innovación abierta y de trabajar con nuevas tecnologías al momento de acercarse el emprendedor con soluciones B2B, este encuentra distancias y sentimientos reacios hacia los cambios, las tecnologías y las transformaciones. Cuarto, el ecosistema inversionista de emprendimientos aún tiene mucha informalidad y desconocimiento en el tema, esto hace que la poca información esté centralizada y no se genere o invite ángeles inversionistas recurrentes en el país (Santamaría, 2020).

Finalmente, se han identificado similares propuestas de acompañamiento a proyectos a través de aceleradoras e incubadoras de la región. Estos programas trabajan en etapas muy tempranas donde se está validando la propuesta de valor o en etapas muy avanzadas donde lo que se requiere es crecimiento exponencial en las ventas. Estos programas están duplicando esfuerzos en el ecosistema y no está permitiendo resolver el problema principal, que es la gestión de recursos para pasar el valle de la muerte en los proyectos, y así desarrollar industria innovadora y de crecimiento en el país.

6.4 La Universidad Nacional de Colombia: institución facilitadora de la transferencia de conocimiento a la sociedad

6.4.1 ¿Quién es méntor?

Méntor ETC es un programa de acompañamiento perteneciente a la División de Extensión de la Sede Bogotá que busca canalizar el conocimiento al interior de la universidad. El objetivo es llegar a la sociedad mediante productos o servicios a través de diferentes mecanismos empresariales como son spin-off, emprendimientos independientes o transferencias a organizaciones existentes.

Para lograr su propósito, el programa cuenta con una metodología de acompañamiento de seis fases: identificación, selección, pre-incubación, negociación, incubación y aceleración. Mediante estas etapas se apoya el fortalecimiento de las iniciativas en varios campos (mercado, finanzas, propiedad intelectual, desarrollo técnico), el escalamiento de su tecnología y su salida al mercado.

Durante sus dos años de operación, Méntor ha logrado acompañar a 32 proyectos e iniciativas de los cuales cinco se encuentran operando actualmente en el mercado (Entopro, Nova, RNA Keeper, Icrea y Exagon). De las iniciativas restantes, el 66 % se encuentra en etapa de pre-incubación, por lo que se prevé que en los próximos dos años estos proyectos se encuentren en el mercado y puedan ofrecer a la sociedad todo el conocimiento científico y tecnológico generado en la universidad.

6.4.2 Beneficios de migrar hacia una sociedad digital

Los beneficios que trae consigo la Transformación Digital en las empresas trascienden las estructuras organizacionales y migran hacia la sociedad en general, al brindarles bienestar y sostenibilidad. Para lograr este cometido, los actores sociales reciben los beneficios en diferentes formas como nuevos modelos de consumo, bienes o servicios en línea, nuevos empleos, productos inteligentes, acceso a servicios públicos, entre otros. Todas estas ventajas son el resultado de los procesos de innovación que generan disrupciones en las industrias tradicionales y forjan efectos positivos en el crecimiento económico (CEPAL, 2021).

Con el propósito de valorar lo descrito en el párrafo anterior, se exploró el caso colombiano y se identificó que el principal beneficio corresponde a un aumento en el ingreso por salario que perciben los profesionales del sector TIC en los últimos dos años, así como una tendencia al alza ampliamente prometedora si se compara con otros sectores, como se aprecia en la figura 6.3.

Figura 6.3: Ingreso base de cotización promedio por sector
Fuente: Tomado de Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC), 2020

Para comprender de manera práctica cómo los emprendimientos basados en desarrollos digitales afectan de forma positiva el entorno en el que se desenvuelven, a continuación, se presentan tres iniciativas acompañadas por Méntor y que son un claro ejemplo de cómo desde la Universidad Nacional de Colombia se vienen desarrollando diferentes estrategias para que el conocimiento generado en su interior llegue de manera efectiva a la sociedad y responda a los requerimientos que a diario demanda.

DDS

La iniciativa DDS Analytics está confirmada por un profesor y dos egresados de la Universidad. Su propuesta de valor está en aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida por sus miembros en el desarrollo de soluciones a la medida y escalables para la toma de decisiones en el sector eléctrico. Esto se realiza mediante el uso de teoría de optimización, analítica de datos e inteligencia artificial.

Al ser un emprendimiento basado en la gestión de la información para la toma de decisiones, la Transformación Digital está dentro del ADN del emprendimiento y la nueva normalidad se percibe como un incentivo para que los potenciales clientes consideren el modelo de negocio de una forma más atractiva y beneficiaria. Entre los retos identificados en el contexto colombiano están: primero, gestionar una visión y estrategia a largo plazo no es tan viable organizacionalmente. Segundo, cambiar la percepción de la innovación como una inversión con un riesgo bajo y un alto beneficio. Tercero, desarrollar una cultura a través de toda la organización y sus niveles, que identifique y entienda la gestión de la información. Cuarto, visionar los beneficios que la Transformación Digital trae sin desmotivarse con las posibles limitaciones. Vencer estos retos implica un trabajo constante y es aquí donde el programa Méntor ha acompañado a la iniciativa en cuanto a la formalización de la spin-off al interior de la Universidad Nacional de Colombia y la estructuración del emprendimiento a nivel organizacional.

AGATEC

La iniciativa AGATEC es un proyecto spin-off de la Universidad Nacional de Colombia y está conformada por un docente de la Facultad de Ciencias y un docente de la Facultad de Medicina Veterinario y Zootecnia. Esta propuesta nació a partir de la experiencia adquirida y desarrollos del Laboratorio de Analítica de Datos. La apuesta de valor de AGATEC consiste en dar soporte y seguimiento a la toma de decisiones, con base en evidencia cuantitativa mediante herramientas de analítica y modelamiento matemático y espacial prescriptivo.

Se puede considerar que AGATEC es una organización 4.0 que ofrece a otras organizaciones la posibilidad de tomar decisiones de alto nivel apoyadas en la evidencia y el uso de tecnologías digitales. Al ser un emprendimiento de base científica tecnológica y un emprendimiento digital, AGATEC se enfrenta a los retos identificados en el apartado anterior, principalmente, a los rezagos que existen en Colombia respecto al uso y la demanda de productos y servicios digitales. Este reto evidencia la necesidad de un cambio en la cultura organizacional como un facilitador de los procesos de Transformación Digital que agregan valor a las organizaciones tradicionales.

En el país se está llevando a cabo un proceso de valorización del uso de tecnologías digitales en las organizaciones, y AGATEC es una organización pionera al respecto. Por lo anterior, Méntor ha apoyado a la iniciativa en la identificación y valoración de un mercado en crecimiento, así como en la estructuración de un plan de mercadeo.

Nova

Nova Transmedia crea tecnologías y experiencias de aprendizaje que unen e inspiran a las personas y organizaciones. Los servicios ofrecidos por Nova abarcan el diseño, desarrollo y operación de experiencias sensoriales basadas en nuevos medios y tecnologías, plataformas tecnológicas para la transformación y el aprendizaje y herramientas digitales basadas en juegos y retos.

Los retos y oportunidades de la Transformación Digital están presentes en el modelo de negocio de Nova Transmedia desde su concepción, y hacen parte tanto de su portafolio de servicios como de sus esquemas de operación, con un especial énfasis en el aprovechamiento de la Transformación Digital en el sector de las tecnologías educativas (EdTech). La nueva normalidad ha permitido reafirmar y consolidar la propuesta de valor de Nova Transmedia. Un ejemplo de este alcance es la evolución de la plataforma tecnológica Nova Labs 360+, la cual permite generar experiencias inmersivas de aprendizaje basadas en rutas interactivas, simulación de escenarios y procesos de toma de decisiones. Esta herramienta usa formatos de video 360, elementos de realidad virtual, gamificación, computación en la nube y aplicaciones móviles. A través de esta plataforma, Nova Transmedia ha apoyado a la Universidad Nacional de Colombia y a otras entidades en la Transformación Digital de sus prácticas de laboratorio, salidas de campo y procesos de atención a sus clientes y usuarios.

Si bien cada una de las dimensiones de la Transformación Digital enfrenta e implica retos específicos a nivel de estrategia, tecnología, procesos y talento humano, para Nova Transmedia la cultura organizacional como elemento habilitador y facilitador de los procesos de transformación tiene especial interés. La cultura vista como una red de significados compartidos por los integrantes de la organización es normalmente el resultado de un proceso extenso de interacción, el cual, por sus características intangibles, puede ser de difícil definición, delimitación e intervención. La cultura organizacional es fuente de factores necesarios para la Transformación Digital como lo son la identidad, pertenencia y compromiso y, a su vez, posible origen de barreras para procesos de cambio. Teniendo en cuenta la problemática descrita, Nova Transmedia está avanzando en el diseño y desarrollo de un modelo y una plataforma tecnológica para el diagnóstico y evolución de la cultura organizacional para la Transformación Digital, proyecto que hace parte de las líneas estratégicas de la compañía para el 2022.

Por otra parte, dentro de los elementos del contexto colombiano, para Nova Transmedia, el rezago evidente en conectividad a internet con condiciones suficientes de calidad y precio en gran parte del territorio nacional constituye una barrera y un reto para el aprovechamiento de su portafolio de productos y servicios.

Nova Transmedia resalta el papel de Méntor como impulsor y facilitador de los procesos transferencia de conocimiento a la sociedad, a través del acompañamiento y apoyo a emprendimientos tipo spin-off que permitan aprovechar el conocimiento, experiencia y capacidad de los integrantes de la comunidad universitaria para enfrentar los retos y sobre todo aprovechar las oportunidades de la Transformación Digital en distintos contextos de la economía del país. La generación de espacios de acompañamiento y seguimiento a los emprendimientos, así como de eventos masivos de divulgación (Digitech y otros), resulta necesaria y relevante para que iniciativas originadas al interior de la Universidad Nacional de Colombia puedan ser protagonistas de los procesos de Transformación Digital en la sociedad colombiana.

6.5 Conclusiones

En este capítulo se revisaron los conceptos de Transformación Digital, organizaciones 4.0, procesos de normalización y economías digitales. Esto con el objetivo de de tener una mayor claridad conceptual a la hora de identificar retos que existen en Colombia para la generación de proceso de Transformación Digital y para la consolidación de una economía digital madura en la que exista un uso democratizado de las tecnologías de la información y las comunicaciones tanto por parte del aparato productivo como por las personas naturales.

De acuerdo con el estudio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) (2020) y la generación de indicadores relacionados con las economías digitales, fue posible identificar que en Colombia existen retos relacionados con las siguientes dimensiones: acceso, uso, trabajo y sociedad. Se decidió profundizar en dos retos en particular, por considerarlos que la Universidad Nacional de Colombia puede constituirse como agente facilitador de la Transformación Digital: la existencia de una brecha de capital humano con habilidades digitales y la creación y consolidación de un ecosistema de apoyo emprendimientos de base científica y tecnológica.

Finalmente, se mostró cómo la Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá, ha contribuido a vencer algunos de los retos que existen para la generación de procesos de Transformación Digital y la consolidación de una economía digital en el país. Esto se realiza a través de la exposición de tres iniciativas spin-off cuyo modelo de negocio se basa en el uso de tecnologías digitales y que han sido acompañadas exitosamente por el programa Méntor, programa de apoyo a emprendimientos de base científica y tecnológica.

Referencias

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