Unidad 4 DMAIC1.DEFINIR

4.1 Introducción

En esta unidad trabajaremos sobre los siguientes objetivos de aprendizaje:

  • Conocer en qué consiste la etapa DEFINIR en la metodología DMAIC.
  • Descubrir herramientas asociadas a esta etapa para definir un proyecto.

4.2 Objetivos

Una vez seleccionado el proceso o procesos que conforman el proyecto de mejora, este avanzaría a través de una planificación DMAIC, escalonada en cinco pasos que ya fueron definidos en la Sección 1.4.4: definir el proyecto de mejora detalladamente, medir para estudiarlo en profundidad en la siguiente etapa de análisis, elegir e implementar soluciones de mejora y finalmente diseñar el procedimiento de control de las mejoras.

Vamos a entrar en detalle en cada una de estas etapas, empezando por la primera de DEFINIR. La finalidad de esta etapa es clarificar los objetivos y refinar la comprensión del valor potencial de un proyecto.

Los objetivos en la etapa DEFINIR serán, básicamente, concretar al máximo la información disponible sobre el proceso a mejorar, y en particular los CTQ o requisitos críticos para la calidad como la perciben los clientes, elaborar un plan de trabajo e identificar los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Las herramientas que se utilizan en esta etapa son los diagramas Kano para determinar los CTQ, los cuadros de proyecto (Project Charts) para planificar el proyecto, los diagramas SIPOC y los diagramas de mapeo de procesos y de cadenas de valor, para entender el proceso.

La etapa DEFINIR culmina en una reunión en la que se presenta el proyecto por el black belt al equipo en el que se encuentra el champion y los agentes directivos responsables de la aprobación del proyecto, para obtener la aprobación formal del proyecto.

4.3 CTQ

Para empezar a definir/describir en detalle cierto proceso que va a conformar un proyecto de mejora Lean Seis Sigma, será esencial definir en primer lugar los requisitos críticos para la calidad, CTQ (Critical To Quality), que son los requisitos específicos del proceso que resultan críticos para cubrir las necesidades del cliente (o de las salidas/outputs del proceso).

Para ello será imprescindible:

  • Identificar a los clientes.
  • Recopilar y evaluar la información existente sobre los clientes, y recabar la información necesaria.
  • Traducir las necesidades del cliente a CTQ.
  • Integrar las CTQs con las estrategias de negocio.
  • Identificar las CTQ del proyecto.

Una tabla como la que se muestra en la Figura 4.1 nos será de utilidad para traducir las necesidades del cliente a requisitos del proceso: a partir de las necesidades o requisitos del cliente y expectativas sobre el producto que compra (o servicio que recibe), se reescriben en términos de requisitos sobre el producto o servicio para que dichas necesidades sean satisfechas según las expectativas del cliente. Una vez tenemos todos los requisitos, mediante un análisis Kano (revisar Figura 3.2) se identifican aquellos requisitos que son realmente críticos para la calidad, y se definen así los CTQ.

Requisitos del cliente y requisitos del proceso.

Figura 4.1: Requisitos del cliente y requisitos del proceso.

4.4 Cuadro de proyecto

Elegido el proyecto de mejora por el equipo de selección, cabe confirmar ahora la oportunidad del mismo y definir y planificar de modo concienzudo el trabajo a desarrollar. Para ello, es fundamental aportar información sobre:

  • la justificación del proyecto; por qué el proyecto, y por qué ahora
  • la descripción clara del problema a resolver
  • la descripción del objetivo y el alcance del proyecto; qué se pretende conseguir con el proyecto
  • la identificación del equipo y recursos necesarios
  • la planificación del proyecto.

Esta información la podemos desglosar en más o menos elementos, adaptándola a cada proyecto, por ejemplo con:

  • Formulación del problema
    • a qué área afecta
    • detonantes
    • impacto
    • relevancia
    • consecuencias si no se trata
  • Alcance del proyecto
  • Información de base
  • Medidas clave
  • Beneficios
  • Esfuerzo
  • Asunciones
  • Riesgos y aceleradores
  • Requerimiento de recursos
  • Duración y planificación
  • …

e incluirla en lo que denominamos el Cuadro de Proyecto (Project Chart en inglés), que tendrá un aspecto similar al que se presenta en la Figura 4.2. El cuadro de proyecto será una guía útil para el proyecto, que habrá de ser actualizada a medida que se progrese en las distintas fases del proyecto. A medida que se avance en el proyecto, se encontrarán en ocasiones beneficios o inconvenientes adicionales o inferiores, no previstos al inicio; también los recursos inicialmente seleccionados pueden variar en función del avance y dificultades que se van produciendo en el desarrollo del proyecto.

Plantilla de un cuadro de un proyecto de mejora.

Figura 4.2: Plantilla de un cuadro de un proyecto de mejora.

4.5 Flujo del proceso

Una vez conformado el cuadro del proyecto, el Green Belt precisa comprender al máximo el funcionamiento del proceso a mejorar dentro del proyecto, para reducir adecuadamente los defectos. El mapa o diagrama del flujo del proceso será una herramienta básica para conocer y mejorar dicho proceso.

Un proceso está constituído por una serie de pasos o actividades que, a partir de una o más ENTRADAS (inputs), consigue una o más SALIDAS (outputs) entregables a los clientes. Podemos así describir un proceso mediante una estructura SIPOC, que es un mapa a alto nivel del proceso. Sus elementos son: proveedores, inputs, procesos, outputs y clientes, cuya denominación en inglés da lugar a la nomenclatura del diagrama base de flujo del proceso, denominado SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers).

Diagrama SIPOC.

Figura 4.3: Diagrama SIPOC.

Suppliers (Proveedores): es la persona u organización que proporciona información, materiales y otros recursos para el funcionamiento del proceso. Inputs (Entradas): es la información o materiales proporcionados por los proveedores, que se consumen o transforman en el proceso. Hemos de identificar los inputs clave que afectan el funcionamiento del proceso. Process (Proceso): es la serie de pasos que transforman las entradas. Outputs (Salidas): es el producto o servicio consumido por el cliente. Hemos de identificar cuál es la salida del proceso en la que hemos de focalizar el proyecto. Customers (Clientes): es la gente, compañía u otro proceso que recibe las salidas del proceso. Cuáles son los clientes clave servidos por el proceso.

Para construir correctamente el mapa del proceso hemos de comprender el proceso, lo que implica responder a las siguientes cuestiones a través de la información a recopilar de la empresa y de los trabajadores:

  • ¿Cómo funciona cada etapa del proceso?
  • ¿Cómo afecta cada paso a las salidas? ¿Agrega valor?
  • ¿Cómo se están midiendo las salidas? ¿Hay variabilidad?
  • ¿Cómo se está midiendo el resultado de cada tarea o actividad? ¿Hay variabilidad?
  • ¿Qué pasos o etapas condicionan la existencia de un defecto?
  • ¿Qué pasos o etapas es necesario estudiar en profundidad para entender el defecto?

4.6 Mapeo del proceso

El mapeo de cualquier proceso permite identificar mejor las actividades o tareas elementales que lo conforman y que sirvan para describir cómo funciona actualmente, para posteriormente, durante la etapa Medir, concretar indicadores y mediciones que permitan describir en detalle su funcionamiento. Un mapa del proceso o diagrama de flujo es una herramienta gráfica muy útil para mostrar la secuencia de actividades en un proceso. El diagrama de flujo se utiliza para:

  • Identificar y concretar las entradas/salidas del proceso.
  • Identificar las tareas del proceso y su secuencia.
  • Descubrir el valor añadido de las tareas.
  • Identificar posibles mejoras obvias.
  • Disponer de una representación gráfica del proceso.

Hay una gran diversidad de diagramas de flujo, más o menos complejos, que se presentan a continuación.

El diagrama lineal es la representación más simple y esquemática de un proceso (ver Figura 4.4). Consiste en dibujar la secuencia de actividades o tareas en una línea continua, sin más información que la propia secuencia de actividades. En general se suele representar en vertical. Los símbolos que se suelen utilizar son los del sistema ANSI (ansi.org, n.d.), que se pueden encontrar en numerosas ubicaciones web, entre ellas en Diagramaweb.com (n.d.).

Ejemplo de diagrama lineal.

Figura 4.4: Ejemplo de diagrama lineal.

En un diagrama funcional además de las actividades, se representa el departamento que las realiza. De esta forma se tiene más información sobre el proceso que en un diagrama básico. Se utiliza para representar procesos en los que intervienen varias funciones o departamentos o para poner de relieve las transferencias entre departamentos. En estos pasos de un área a otra se suelen producir, duplicidades, detenciones, pérdidas, etc., que contribuyen a la ineficacia e ineficiencia del proceso (ver Figura 4.5).

Ejemplo de diagrama funcional

Figura 4.5: Ejemplo de diagrama funcional

En algunos casos, especialmente cuando los requisitos del cliente están relacionados con el tiempo del proceso, también se utilizan diagramas tipo lay out en los que las actividades del proceso se representan en el lugar físico, dentro de las instalaciones de la empresa en las que se realizan (ver Figura 4.6).

Ejemplo de diagrama Lay-Out

Figura 4.6: Ejemplo de diagrama Lay-Out

En un diagrama combinado se muestra un mayor detalle: cada una de las grandes actividades anteriores se desglosa en varias tareas, tales como cortar, mecanizar, soldar, etc., lo cual permite empezar a comprender en qué tareas se pueden producir los defectos que luego van a ser detectados en los distintos controles dimensionales que están previstos en el proceso (ver Figura 4.7).

Ejemplo de diagrama combinado.

Figura 4.7: Ejemplo de diagrama combinado.

No hay normas fijas sobre qué tipo de diagrama utilizar; básicamente la norma es adaptarse al proceso y necesidades. Por último, al realizar el diagrama de flujo del proceso, cualquiera que sea su tipo, nos podemos encontrar con tres versiones diferentes:

  • Cómo PENSAMOS que es. Por un lado es posible que el proceso está formalizado en algún tipo de procedimiento o instrucción que indica qué actividades se deben realizar y su secuencia. El es proceso que “pensamos que es”, ya que así ha sido formulado.
  • Cómo ES realmente. La realidad del proceso suele separarse de la teoría, de forma que las personas acomodan las actividades para hacerlas no siempre de la forma prevista; es el “proceso real”.
  • Cómo DEBERÍA SER. Otra tentación es la de representar el “proceso ideal”, es decir, el proceso tal como consideramos que debería ser, con lo cual no muestra las deficiencias a mejorar.

Para mejorar el proceso debemos esforzarnos por estudiar la realidad actual, cómo funciona el proceso realmente, para abordar las mejoras necesarias. Debemos considerar estos aspectos para huir de simplificaciones y tener en cuenta la realidad de las tareas que se hacen, en el orden que se hacen y por las personas que las hacen, aunque ello suponga aceptar que no se están siguiendo las instrucciones establecidas.

Referencias

ansi.org. n.d. “American National Standards Institute.” Web publication. https://www.ansi.org/.

Diagramaweb.com. n.d. “Diagrama de Flujo Ansi.” Web publication. https://diagramaweb.com/flujo-ansi/.