Hoofdstuk 2 Inleiding tot bedrijfsprocesmanagement

2.1 De rol van IT en processen in het creëren van waarde.

2.1.1 Ontstaan digitaal platform

• IT heeft een grote impact gehad op de bedrijfswereld tijdens de laatste 4 decennia. Hiervoor zijn 3 evoluties belangrijk geweest:
  • Het feit dat computers goedkoop en klein genoeg zijn geworden opdat ieder individu over een computer (personal computer, laptop, smartphone, tablet, …) kan beschikken waarmee hij of zij digitale content kan creëren en manipuleren.
  • Het ontstaan van het internet dat een wereldwijd netwerk creëerde tussen al deze computers. Op deze manier kan al deze digitale content ook verspreid worden.
  • De opkomst van het world wide web waarmee een eenvoudig digitaal platform werd aangeboden waarop al deze digitale content eenvoudig ter beschikking kon worden gesteld alsook kon worden teruggevonden.
• Dit digitale platform:
  • Gaf aanleiding tot producten die nieuwe markten creëerden (Kindle, Ipod, …).
  • Gaf aanleiding van bedrijven die IT gebruiken om hun markt te herdefiniëren en nieuwe bedrijfsmodellen te maken.

2.2 De rol van processen in waardecreatie

• Het IT-Value raamwerk identificeert 6 vormen van waardecreatie die gerealiseerd kunnen worden door IT in te zetten:
  • Lage kosten.
  • Onmiddellijke voldoening.
  • Gebruiksgemak.
  • Maatwerk.
  • Continue verbetering.
  • Zekerheid.
• Deze waarde wordt op verschillende manieren door IT gerealiseerd:
  • Als integrale eigenschap van het product of de dienst dat/die geconsumeerd wordt.
  • Door de realisatie van efficiëntere en effectievere bedrijfsprocessen.
  • Door het benutten van betere inzichten in de bedrijfscontext.
• IT kan helpen bedrijfsprocessen efficiënter en effectiever te maken door middel van:
  • Het automatiseren van delen van het proces.
  • De nodige systemen ter ondersteuning van het proces te leveren waardoor het eenvoudiger is delen van het proces uit te besteden.
  • Door de nodige systemen ter ondersteuning van het proces te leveren waardoor het proces schaalbaarder wordt.

2.3 Bedrijfsprocessen en de evolutie van procesdenken

2.3.1 Bedrijven, activiteiten en processen

• In een organisatie, zelfs bij een kleinere zaak zoals het lokale restaurant, vinden verschillende activiteiten plaats.
• Men kan een organisatie als een systeem zien waarbij activiteiten (typisch) in functionele gebieden zijn ingedeeld (cfr. Taylorisme) met eigen managers (om verantwoordelijkheden af te bakenen).
• Het doel van dit systeem is redelijk eenvoudig: de klant (of klanten) dienen.
• De werking van dit systeem is echter complex.
  • Het is afhankelijk van de middelen die het ter beschikking heeft.
  • Het beïnvloedt en wordt beïnvloed door diverse stakeholders.
• Als we een organisatie en de complexiteit ervan willen doorgronden, dan volstaat het niet om naar de individuele activiteiten te kijken.
• Iedere activiteit die binnen de onderneming wordt uitgevoerd, maakt deel uit van een groter geheel.
• Ook al zijn activiteiten vaak functioneel georganiseerd, feitelijk zijn ze een onderdeel van grotere processen waartoe ze behoren, dewelke typisch doorheen de grenzen van diverse afdelingen lopen.
• Een onderneming bestuderen vanuit de invalshoek van bedrijfsprocessen voegt structuur toe en helpt de complexiteit te doorgronden.
• Enkele voorbeelden van bedrijfsprocessen zijn:
  • Quote-to-order: Het volledige proces vanaf het moment waarop een klant een prijsaanvraag doet tot hij/zij een bestelling plaatst.
  • Order-to-pay: Het volledige proces vanaf het moment waarop een klant een bestelling plaatst tot hij/zij betaald heeft.
  • Procure-to-pay: Het volledige proces vanaf het moment dat een onderneming een bestelling plaatst tot het deze heeft betaald.
  • Issue-to-resolution: Het volledige proces vanaf het moment dat een klant een probleem meldt tot dit probleem opgelost is.
  • Application-to-hiring: Het volledige proces vanaf het moment dat een persoon zich kandidaat stelt voor een vacature tot hij/zij aangeworven wordt.

2.3.2 Vormen van arbeidsorganisatie

• Ambachten.
  • Productie gebeurde met de hand.
  • Met of zonder hulp van gereedschap.
  • Finaal product is uniek.
    • Vaak hoge kwaliteit.
    • Vervangstukken zijn niet gestandaardiseerd en moeten op maat gemaakt worden.
  • Productie gebeurt vaak door 1 persoon.
• Plattelandsnijverheid.
  • Ondernemer koopt grondstoffen.
  • Levert deze aan werklieden op het platteland (meestal boeren).
  • Deze produceren van thuis uit.
  • Vorm van onderaanneming.
  • Nog steeds ambachtelijk van aard, maar nu georganiseerd door centraal persoon (ondernemer).
• Fabriekssysteem.
  • Industriële revolutie (1760-1840).
  • Transitie van handmatige productie naar machinale productie.
  • Opkomst van fabriekssysteem.
    • Gebaseerd op machinale productie.
    • Gebaseerd op centralisatie van werk.
      • Door de hoge financiële kost van machines, konden enkel zeer kapitaalkrachtige mensen deze machines kopen.
      • Daarom moesten nu de werknemers naar het werk gaan in plaats van omgekeerd.
    • Gebaseerd op division of labour.
      • In plaats van 1 arbeider die een breed gamma van verschillende handelingen doet, gaan we het werk nu opsplitsen zodat iedere arbeider nog slechts 1 klein deel van het werk uitvoert en hier heel efficiënt in kan worden.
    • Gebaseerd op standaardisatie van vervangbare onderdelen.
  • Opkomst van loonarbeid.
    • Arbeider is niet meer zelfstandig en bepaalt niet meer zelf zijn werkregime.
• Taylorisme en het begin van Scientific Management.
  • (Frederick W. Taylor, 1856-1915).
  • Een wetenschappelijke benadering van ‘werk’.
    • Arbeid wordt ontleed in activiteiten/handelingen.
    • Iedere stap wordt ‘wetenschappelijk’ geanalyseerd met het oog op productiviteitsverhoging.
    • Focus ligt voornamelijk op de efficiëntie van de werknemer.
  • De vakman wordt vervangen door de gedisciplineerde arbeider.
  • Het vakmanschap wordt vervangen door duidelijke instructies van de managementlaag.
• Massaproductie.
  • Term werd populair na een artikel in 1926 in de Encyclopedia Britannica, gebaseerd op correspondentie met Ford Motor Company.
  • Kenmerken.
    • Exacte kopieën van producten.
    • Werk komt naar de werknemer toe (lopende band).
    • Werknemer focust op 1 specifieke taak.
    • Gebruik van machines.
  • Scientific Management was een essentieel concept om tot massaproductie te komen.
  • Ford management voerde tijdstudies en experimenten uit om de fabrieksprocessen te automatiseren, met als doel de productiviteit te verhogen.

2.3.3 Functionele organisatiestructuren

• Opkomst van fabrieksysteem en massaproductie maakt de functionele organisatie van bedrijven zeer populair.
• Werknemers worden gegroepeerd volgens functie.
  • Werknemers worden specialist in hun functie.
  • Coördinatie binnen functioneel gebied is efficiënt te organiseren.
• Communicatie en coördinatie tussen functies is echter minder evident.
  • Dit leidde tot de nood voor een managementlaag.
• Werknemer heeft vaak slechts beperkt beeld van de onderneming. Zij identificeren zich ook vaak eerder met hun functie dan met de bedrijfsdoelstellingen.

2.3.4 Functionele versus procesbenadering

• Functionele benadering van bedrijven.
  • Wat zijn de taken/verantwoordelijkheden van werknemers en afdelingen?
  • Functies identificeren wat een individu/afdeling doet en wat hun expertise is.
  • Functies zeggen vooral hoe we ondernemingen organiseren.
  • Functies vertellen niet onmiddellijk wat ondernemingen doen.
    • Kan je bijvoorbeeld zeggen wat een onderneming met volgende functies precies doet: aankoop, productie, verkoop, marketing, boekhouding en HR?
• Procesbenadering van bedrijven.
  • Wat zijn de taken/activiteiten die een onderneming dient uit te voeren en hoe moeten deze op elkaar afgestemd worden?
  • Om te begrijpen wat een onderneming doet, moeten we kijken naar de bedrijfsprocessen.
  • Scientific Management en Taylorisme omvat in feite een zekere vorm van procesbenadering.
    • Taylor ging het werkproces bestuderen, dat vroeger als een ‘kunst’ beschouwd werd, en dit proces in aparte activiteiten splitsen.
    • Vervolgens focuste hij zich op de activiteiten en hoe iedere arbeider productiever kon worden in een specifieke handeling.
• Procesbenadering heeft dus altijd bestaan.
  • Maar de opkomst van de functionele organisatie, ten gevolge van de industrialisatie, heeft er toe geleid dat de functionele benadering het dominante paradigma geworden is waarmee we naar bedrijven kijken.
  • Merk op dat als je mensen naar hun job vraagt, hun eerste reactie typisch het vermelden van hun functie is.

2.3.5 Waardeketen

• De aandacht voor processen is nooit volledig weg geweest, maar werd in 1985 terug op de voorgrond geplaatst door Michael Porter.
• ‘Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance’.
  • Boek over strategie.
  • Doel van een bedrijf is waarde creëren.
    • Enkel dan zijn klanten bereid te betalen voor een product en/of dienst.
  • Waarde wordt gecreëerd door een systeem van activiteiten die samenwerken.
  • In feite omschrijft Porter met zijn waardeketen een top-level, generiek proces dat je in de meeste bedrijven terugvindt en dat waardecreatie realiseert.

Figure 2.1: Porter’s Value Chain

• Porter maakt een onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten.
• Primaire activiteiten zijn direct gerelateerd aan de productie van producten en diensten, creëren directe waarde voor de klant en resulteren typisch in inkomsten.
  • Kosten in de primaire activiteiten zijn relatief eenvoudig te verantwoorden aan de klant.
    • Bijvoorbeeld: de meeste klanten zijn bereid meer te betalen omdat je een beter (en duurder) productieproces hanteert dat leidt tot betere kwaliteit van het eindproduct.
  • 5 Primaire activiteiten:
    • Inbound Logistics: o.a. organisatie van het transport en opslag van grondstoffen.
    • Operations: o.a. productie.
    • Outbound Logistics: o.a. organisatie van leveringen naar de klanten.
    • Marketing and Sales: o.a. reclame, prijsbepaling.
    • Service: o.a. installatie, reparatie.
• Ondersteunende activiteiten zorgen ervoor dat de onderneming efficiënter en effectiever is.
  • De kosten van de ondersteunende activiteiten zijn ook in de prijs van het product verrekend, maar klanten zijn zich hier vaak niet van bewust.
  • 4 Ondersteunende activiteiten:
    • Firm Infrastructure: o.a. boekhouding, kwaliteitscontrole, algemeen management, IT.
    • Human Resources Management: o.a. aanwerving, training, verloning.
    • Technology Development: o.a. ontwikkeling van hardware, software, productontwikkeling (R&D).
    • Procurement: van aankoop van grondstoffen tot aankoop van schrijfgerief.

2.4 Processen en performantie

• Een organisatie opereert zelden zonder concurrentie en ook de context waarin een organisatie handelt heeft impact op de onderneming.
• Binnen deze globale context moet een organisatie zijn performantie plannen en beheren (managen) om waarde te creëren, zowel voor de klanten als voor de stakeholders.
• het “organizational performance framework” van Rummler, laat zien hoe al deze verschillende aspecten elkaar beïnvloeden en wat de rol van bedrijfsprocessen hierin is.
  • Economie, wetgeving en cultuur vormen de context waarbinnen ondernemingen moeten handelen. Deze bepalen de krijtlijnen waarbinnen een onderneming en de concurrentie moet handelen.
  • Het doel van een onderneming is verschillende middelen in te zetten en met specifieke partners samen te werken om waarde te creëren voor haar klanten.
  • Processen zijn hierbij de mechanismes die de middelen transformeren naar producten en diensten (en dus waarde).
  • Processen bestaan uit diverse activiteiten, dewelke gegroepeerd worden volgens functie.
  • Deze functies vormen vaak de basis voor de interne organisatie van een onderneming.
  • Processen overspannen daarentegen vaak de verschillende functionele domeinen in een onderneming.
• Om te weten of een onderneming en haar processen slagen in hun opzet, wordt er typisch gekeken naar verschillende performantie-aspecten van een onderneming.
  • Vb: klantentevredenheid, klantenloyaliteit, omzet, winst, …
• Performantieplanning en performantiemanagement zijn daarom cruciaal om succes te realiseren op doelgerichte wijze.
• Performantieplanning en performantiemanagement hebben ook een rechtstreekse impact op de organisatie en uitvoering van de bedrijfsprocessen.
  • De 4 meest gehanteerde performantiedimensies, die rechtstreeks betrekking hebben op de bedrijfsprocessen zijn:
    • Doorlooptijd
    • Kost
    • Kwaliteit
    • Flexibiliteit
• Samengevat:
  • Een onderneming creëert waarde voor de klant door middel van haar bedrijfsprocessen.
  • De performantie van een onderneming wordt dus grotendeels bepaald door de performantie van de bedrijfsprocessen.
  • Bijgevolg kan de performantie van een onderneming verhoogd worden door de processen te verbeteren.

2.4.1 De opkomst van Business Process Reengineering in de jaren ‘90’

• In de jaren 90 was de PC wijdverspreid op de werkvloer en kende informatietechnologie (IT) een aantal belangrijke evoluties:
  • Popularisatie van grafische besturingssystemen, met als hoogtepunt Windows 95. Dit maakte computers aanzienlijk gebruiksvriendelijker en breder inzetbaar binnen ondernemingen.
  • Opkomst van het Internet en het Web. Dit voorzag de nodige technologie om PC’s met elkaar te laten communiceren.
  • Opkomst van Enterprise Information Systems. Dit was software die meerdere functies binnen een onderneming ondersteunde door gegevens van verschillende afdelingen in 1 centrale database op te slaan.
• Deze evoluties op vlak van informatisering en het toenemende belang van klantgerichtheid, kwaliteit en innovatie (in plaats van een focus op kosten, groei en controle), zorgde voor de opkomst van het concept Business Process Reengineering (BPR).
  • BPR zorgde ervoor dat de focus op bedrijfsprocessen nog explicieter werd.
  • Twee invloedrijke artikels verschenen in 1990 die het concept van BPR introduceerde:
    • Hammer, 1990. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, pp. 104-112.
    • Davenport and Short, 1990. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review 31(4), pp. 11-27.
• Het idee achter BPR.
  • Het automatiseren van bestaande bedrijfsprocessen door middel van IT volstaat niet om substantiële productiviteitswinsten te realiseren.
  • De bestaande processen, inclusief controlemechanismes en organisatiestructuren, zijn ontworpen in het pre-IT tijdperk.
  • Om het potentieel van IT te realiseren moeten we de bedrijfsprocessen radicaal herontwerpen.
  • Het herontwerpen van bedrijfsprocessen moet over de grenzen van de bedrijfsfuncties heen gebeuren.
  • Iedere stap in het proces moet in vraag gesteld worden. Men moet zich afvragen in welke mate een stap waarde creëert en hoe we het op een andere manier kunnen realiseren.
  • BPR beïnvloedt niet enkel het proces, maar ook job design, organisatiestructuren, managementsystemen, beloningsystemen en bedrijfscultuur.

2.4.2 Het verval van Business Process Reengineering

• Tegen het einde van de jaren 90 was de populariteit van BPR sterk gedaald. Dit had verschillende oorzaken:
  • BPR werd misbruikt als eufemisme voor ‘ontslagrondes’ en ‘besparingen’.
    • Bedrijven implementeerden BPR-projecten die feitelijk niet op operationele verbetering van de onderneming waren gericht, maar eerder op besparingen en het afvloeien van werkkrachten.
    • Hierdoor kreeg BPR ten onrechte een negatieve connotatie.
  • BPR werd vaak te radicaal ingevoerd.
    • De initiële voorstanders van BPR stelden dat men radicaal van start moest gaan. Hierdoor werd vaak de realiteit van het huidige proces volledig uit het oog verloren en werd het haast onmogelijk om de nodige transitie te maken naar het nieuwe voorgestelde proces.
  • IT infrastructuur was nog niet matuur genoeg.
    • BPR steunde sterk op het gebruik van IT, maar de technologie stond nog in haar kinderschoenen.

2.4.3 De opkomst van Business Process Management

• Hoewel BPR als concept snel in verval raakte in de tweede helft van de jaren ’90 van de vorige eeuw, bleef de aandacht voor bedrijfsprocessen en informatisering binnen de bedrijfswereld bestaan.
• Op het einde van de jaren 90 verschenen er verschillende wetenschappelijke studies die aantoonden dat procesgeoriënteerde bedrijven betere resultaten boekten dan bedrijven die geen procesbenadering hanteerden.
  • Procesgeoriënteerde bedrijven trachten bedrijfsprocessen te verbeteren om efficiënter te worden en hun klantentevredenheid te verhogen.
  • Procesgeoriënteerde bedrijven hebben niet alleen betere bedrijfsresultaten, maar de cijfers tonen ook aan dat er een betere werksfeer heerst en er minder conflicten tussen afdeling voorkomen.
• Tijdens de jaren 90 bleef de ontwikkeling van nieuwe software voor bedrijven nieuwe stappen voorwaarts zetten.
  • Enterprise Software werd populair.
    • Dit is software die tracht de meeste afdelingen te ondersteunen en tegelijk de data van al deze afdelingen centraal opslaat in 1 database.
  • Opkomst van Workflow Management systemen (WfMS).
    • Deze systemen automatiseren werkstromen en maken het eenvoudiger om bedrijfsprocessen te ondersteunen, te automatiseren en aan te passen.
• Deze twee gebeurtenissen zorgden ervoor dat BPR een doorstart kende als Business Process Management (BPM), dat weliswaar enkele belangrijke verschillen vertoonde met BPR.
  • BPM hanteert een breder palet aan procesgerelateerde taken dan BPR. BPR focust hoofdzakelijk op het (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen, terwijl BPM zich ook bezig houdt met het organiseren, observeren, meten en het onder controle houden van processen.
  • Waar BPR een disruptieve aanpak voorstelt om bedrijfsprocessen te verbeteren, hanteert BPM eerder een geleidelijke en continue aanpak.

2.5 Business Process Management

2.5.1 Business Process Management

• “Body of principles, methods and tools to design, analyze, execute and monitor business processes, with the aim of improving their performance.”
• BPM voorziet een natuurlijke link tussen IT en de ‘business’, omdat veel (misschien wel de meeste) IT projecten binnen een bedrijf als uiteindelijk doel hebben bedrijfsprocessen te verbeteren.
• Het doel van BPM is om bedrijfsprocessen te beheren zodat deze resulteren in consistente en positieve resultaten en maximale waarde creëren voor de onderneming en haar klanten.
  • Omdat procesmanagement resultaatgedreven is, is het essentieel dat men weet welke resultaten men wenst te bereiken.
  • Mogelijke resultaten die men nastreeft met BPM zijn o.a.:
    • Transparantie van processen.
    • Hogere kwaliteit van producten en diensten naar de klant.
    • Lagere kosten.
    • Hogere aanpasbaarheid van producten en diensten aan de wensen van de klant.
    • Hogere standaardisatie van de manier van werken om schaalvoordelen te realiseren.
    • Betere afstemming op de processen van leveranciers, partners en klanten.
    • Sterkere integratie van de processen in de eigen onderneming.
• Om een proces actief te beheren, doorloopt men typisch de verschillende fases van de BPM levenscyclus.
  • Procesidentificatie
    • Diverse processen worden geïdentificeerd.
    • Begin en einde van processen worden duidelijk bepaald.
    • De samenhang van processen kunnen in kaart worden gebracht.
    • Deze fase resulteert typisch in een overzicht van processen dat ook de procesarchitectuur genoemd wordt.
  • Procesmodellering (as is)
    • De huidige werking van ieder relevant proces wordt in kaart gebracht en gedocumenteerd.
    • Deze fase resulteert in diverse as-is procesmodellen.
  • Procesanalyse
    • De huidige situatie van het proces wordt geanalyseerd en problemen en verbeterpunten worden geïdentificeerd, gedocumenteerd en gekwantificeerd.
    • De verbeterpunten krijgen een prioriteit op basis van hun impact en haalbaarheid.
  • Procesherontwerp
    • Op basis van de huidige situatie en de analyse van het proces, wordt een nieuw proces ontworpen die de problemen aanpakt.
    • Vaak worden meerdere oplossingen gegenereerd en moeten deze ieder op hun beurt opnieuw geanalyseerd worden.
    • Deze fase resulteert uiteindelijk in een nieuw procesmodel.
  • Procesimplementatie
    • De nodige acties worden ondernomen om het huidige proces om te vormen tot het nieuwe proces.
    • Enerzijds betekent dit dat men de organisatie van het werk gaat aanpassen. Wie wat wanneer moet doen zal mogelijk gewijzigd worden.
    • Anderzijds betekent dit vaak dat er bepaalde taken geautomatiseerd worden.
  • Procesmetingen en -controle
    • Nadat het nieuwe proces geïmplementeerd is, zullen de prestaties van het nieuwe proces opgemeten worden.
    • Als blijkt dat de realiteit sporadisch afwijkt van het uitgetekende proces, zal men op de nodige wijze ingrijpen en de uitvoering terug in lijn brengen met het uitgetekende proces.
    • Als er fundamentele problemen opduiken in het nieuwe proces, kan de cyclus terug beginnen met het in kaart brengen van het proces.

2.5.2 BPM Initiatieven

• Een BPM initatief betreft meestal een project waarbij één of meerdere bedrijfsprocessen onder de loep genomen worden en de BPM levenscyclus doorlopen met een specifiek doel voor ogen.
• Het centrale doel van iedere BPM initiatief is altijd het creëren van meer transparantie omtrent de bedrijfsprocessen (zowel naar interne als externe stakeholders).
• Verder zijn er diverse andere doelen die men kan nastreven, waarbij de eerste drie eerder een interne focus hebben en de overige een externe focus:
  • Verhogen van de procesefficiëntie.
  • Er voor zorgen dat het proces beter overeenstemt met de relevante regelgeving (compliance).
  • Er voor zorgen dat de verschillende activiteiten in het proces beter geïntegreerd zijn, alsook de integratie van het proces met andere interne processen.
  • Verhogen van de kwaliteit dat het proces levert naar de klant toe.
  • Verhogen van de mate waarin het proces zich snel kan aanpassen en veranderende omstandigheden in de markt (agility).
  • Er voor zorgen dat het proces beter afgestemd is op processen van externe partijen (networking).
• Merk op dat er een zekere trade-off lijkt te bestaan tussen sommige van deze doelen. BPM kan helpen om deze trade-off te elimineren zodat men bijvoorbeeld toch de efficiëntie kan verhogen zonder in te moeten boeten aan de geleverde kwaliteit.

2.5.3 BPM Maturiteit

• Niet iedere onderneming zal even ver staan in zijn of haar procesdenken. Daarom hebben wetenschappers diverse BPM Maturiteitsschalen ontworpen die toelaten te zien waar men als onderneming staat.
• Op zulke schaal worden typisch 5 niveaus geïdentificeerd die men kan bereiken:
  • Initieel: Bedrijven in deze fase beschikken over ad-hoc processen die vaak kosten- en tijds-inefficiënt zijn en vaak ontbreekt een overzicht over wat de belangrijkste processen zijn. Een gevolg is dat de positieve uitkomsten van processen geen zekerheid zijn en men afhankelijk is van de kwaliteit van de werknemers.
  • Managed: In deze fase zijn processen meestal al gedefinieerd en gedocumenteerd binnen afdelingen en worden ze geoptimaliseerd binnen de afdeling. Dit kan echter tot suboptimale resultaten leiden op niveau van de gehele onderneming. BPM initiatieven worden ondernomen wanneer nodig (reactief), maar zijn typisch geïsoleerde projecten zonder brede steun van de top van de onderneming.
  • Defined-Standardized: Processen zijn gedefinieerd en gedocumenteerd op ondernemingsniveau en de uitvoering ervan gebeurt consistent. De performantie van de processen is voorspelbaar zonder evenwel expliciet gemeten te worden en werknemers hebben een duidelijk beeld hoe hun werkje in het grotere plaatje van de onderneming past.
  • Quantitatively managed - Predictable: Alle processen in een onderneming zijn gedefinieerd en worden actief beheerd op basis van objectieve cijfers. Procesperformantiemetingen zijn gebaseerd op de behoeften van de klant/gebruiker en zijn gealigneerd met processen. Afwijkingen in procesuitvoering worden geïdentificeerd en gecorrigeerd.
  • Optimized-Innovating: Processen worden continu geëvalueerd ten opzichte van de bedrijfsdoelen en verbeteringsdoelen worden gedefinieerd. Er heerst een cultuur van continue verbetering van processen die wordt gedragen door de werknemers.
• BPM Maturiteit bestaat feitelijk uit meerdere dimensies waarop men 1 van deze 5 niveaus kan bereiken. Deze dimensies omvatten o.a.:
  • Strategic Alignment.
  • Governance.
  • Methods.
  • IT.
  • People.
  • Culture.

Bronnen

• Wikipedia: Craft production
• Wikipedia: Putting-out system
• Wikipedia: Industrial revolution
• Wikipedia: Frederick Taylor
• Wikipedia: Mass Production
• Wikipedia: Value Chain
• Hammer, 1990. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review
• Monika Malinova, 2016. A language for designing Process Maps