Hoofdstuk 1 De rol van IT in een onderneming

1.1 Amazon

Wat is Amazon

  • Amazon is ’s werelds grootste retailer op basis van marktwaarde.
  • Amazon realiseert 43% van alle online retail verkopen in de VS in 2016.
  • Amazon realiseert 60% van alle online boekverkopen wereldwijd.

Oprichting

  • Jeff Bezos (1964).
  • Afgestudeerd in 1986 in Princeton (Electrical Engineering & Computer Science).
  • Met opkomst van internet zag hij een opportuniteit voor de retailindustrie.
    • Hij had door dat een online retailwebsite niet de beperkingen zou hebben die fysieke winkels wel hebben, zoals beperkt bereik, beperkte rekruimte, hoge vaste en variabele kosten.
    • De vraag was welk product hij zou uitkiezen voor zijn online winkel.
    • Boeken bleken om diverse redenen het ideale product.
      • De markt was groot en sterk gefragmenteerd. Er was geen dominante speler die een nieuwkomer gemakkelijk zou kunnen tegenhouden.
      • Boeken zijn eenvoudige producten die eenvoudig te identificeren zijn.
      • Boeken zouden relatief eenvoudig te vinden zijn via zoekopdrachten in de Amazon catalogus.
  • In 1994 vertrok hij naar Seattle, Washington om Amazon op te starten. Niet Silicon Valley! Hij begon in de garage van zijn huis.
  • In 1995 opende Amazon zijn digitale deuren voor het grote publiek en begon met boeken te verkopen.
  • 15 May 1997 IPO op Nasdaq (54 miljoen USD).

Get big fast

  • “Get Big Fast” was het mantra van Amazon.
    • Snel groeien was een strategische keuze.
    • Hoe groter Amazon zou zijn, hoe sterker de onderhandelingspositie zou zijn voor volume kortingen.
    • Hoe groter Amazon zou zijn, des te meer men de vaste kosten kon spreiden over de diverse verkopen.
    • Het gevolg van de groeistrategie was wel dat winst maken geen prioriteit had in de beginjaren van Amazon.
  • Een greep uit de diverse uitbreidingen van Amazon.
    • 1998: Amazon breidt uit met de online verkoop van CDs en DVDs.
    • 1999: Amazon breidt uit met de online verkoop van speelgoed en elektronica.
    • 2000: Amazon start met zijn “third party seller” business.
      • Door zijn platform open te stellen voor derde partijen (verkopers), kon Amazon sneller groeien. De strategie was goedverkopende producten zelf aan te bieden en traag-verkopende producten via derde partijen te verkopen.
    • 2003: Uitbreiding naar online verkoop van juwelen.
    • 2004: Online verkoop van schoenen.
    • 2006: Lancering van Amazon Web Services, het cloud computing platform van Amazon (opslagcapaciteit en computing power).
    • 2007: Start van Amazon Fresh.
    • 2007: Start van Amazon Music (vroeger AmazonMP3).
    • 2008: Verwerft Audible, een van de dominantste spelers in de markt van audioboeken.
    • 2009: Verwerft Zappos.
    • 2009: Start met Amazon Publishing. Hiermee gaat Amazon in rechtstreekse concurrentie met de publishers.
    • 2010: Oprichting van Amazon Studios met als doel originele TV content te creëren.
    • 2011: Amazon Appstore voor Android devices.
    • 2015: Amazon Local Services om een klusjesman in je buurt online te ‘bestellen’.
    • 2015: Amazon Restaurants waarbij Amazon eten van nabijgelegen restaurants levert aan haar Amazon Prime klanten.
  • Het basismodel van Amazon om snel te groeien is gebaseerd op 3 pijlers:
    • Groot aanbod.
    • Gebruiksgemak.
    • Lage prijzen.

De klant staat centraal

  • Amazon wil de klant een dienst aanleveren die zeer gebruiksvriendelijk is, omdat dit resulteert in loyale klanten.
  • Hiervoor heeft Amazon diverse innovaties geïntroduceerd.
  • 1995: Klantenreviews worden aangeboden bij hun boeken.
  • 1997: Amazon doet aanbevelingen wanneer klanten naar boeken op zoek zijn.
  • 1997: Introductie van one-click purchasing technologie (gepatenteerd in 1999). Hiermee moet je niet meer naar je winkelwagentje gaan en je gegevens invullen. Je koopt rechtstreeks met 1 klik op de knop.
  • 2002: Start van Free Super Saver Shipping, waardoor klanten gratis verzending kregen bij een bestelling boven 99 USD.
  • 2005: Start van Amazon Prime, een “membership” dienst met 65 miljoen leden (september 2016). Men betaalt een vast bedrag per jaar en hiervoor krijgt men een aantal voordelen. Ondertussen bevatten deze voordelen onder andere:.
    • Free 2-day, 1-day en 2-hour delivery (afhankelijk van een aantal voorwaarden).
    • Amazon Instant Video (Videostreaming dienst vergelijkbaar met Netflix).
    • Prime Music (Muziekstreamingdienst vergelijkbaar met Spotify).
    • Prime Reading (Toegang tot een duizendtal digitale boeken, magazines en audioboeken).
    • Prime Photos (ongelimiteerde opslagruimte voor foto’s).
  • 2007: Kindle.
    • E-reader van Amazon die als voornaamste doel had de verkoop van e-books te doen stijgen.
    • Optimale integratie met Amazon voor gebruiksvriendelijke ervaring.
      • Men kan rechtstreeks boeken van Amazon kopen via Kindle via mobiel internet (zonder kosten voor mobiel internet!).
      • e-Ink technologie waardoor het niet belastend is voor de ogen en de batterij zeer lang meegaat.
    • 2010: Amazon Kindle e-book verkopen waren voor de eerste keer hoger dan de fysieke boekverkopen op Amazon.
  • 2011: Kindle Fire, een tabletcomputer waarmee men de digitale content van Amazon Prime rechtstreeks kan bekijken.
    • Als reactie op de Apple iPad (2010).
    • De Amazon Fire is specifiek gericht op consumptie van digitale content.
    • De Kindle Fire is met zijn prijskaartje van 50 USD ook aanzienlijk goedkoper dan de Apple iPad.

1.1.1 Shareholder’s letters

  • Sinds de beursgang van Amazon, wordt er jaarlijks een brief aan de aandeelhouders gepubliceerd (samen met het jaarrapport).
  • In deze brief richt Jeff Bezos zich rechtstreeks tot zijn aandeelhouders en probeert hij zijn visie voor het bedrijf over te brengen.
  • Deze brieven zijn een nuttige bron aan informatie om de fundamentele waarden van Amazon te identificeren.
  • 2 van deze fundamenten zijn zeker belangrijk voor deze cursus:
    • Klantgerichtheid:
      • Reeds in zijn eerste brief stelt Bezos dat Amazon het creëren van waarde voor klanten centraal stelt. In deze eerste brief focust hij sterk op het extreme gebruiksgemak dat Amazon moet bieden.
      • In een recentere brief herhaalt hij die visie door te stellen dat Amazon een focus op klanten heeft en niet op producten, concurrenten of technologie. Deze focus op klanten biedt het voordeel dat klanten nooit helemaal tevreden zijn en een onderneming continu aanzetten tot verbetering.
      • Hoewel de aandacht voor klantgericht denken vandaag courant is met concepten zoals Osterwalder’s Business Model Canvas en Design Thinking, was dit een minder evidente keuze voor een jong bedrijf in de jaren ’90.
    • Technologie als hefboom:
      • Bij de start van Amazon zag Bezos het Internet als een uniek mechanisme om waarde te creëren voor zijn klanten dat hij als hefboom wilde gebruiken. Dit benadrukt hij ook in zijn eerste brief en hij vermeldt hierbij waarden zoals maatwerk en gebruiksgemak.
      • In een recentere brief blijft hij die focus op technologie als hefboom behouden en identificeert hij nieuwe trends zoals machine learning en artificial intelligence. Hij benadrukt hierbij dat Amazon nieuwe technologische trends niet moet bestrijden, maar moet omarmen en in hun voordeel moet gebruiken.

1.2 Digital Masters

  • In hun boek ‘Leading Digital - Turning technology into business transformation’ definiëren George Westerman, Didier Bonnet en Andrew McAfee het concept van Digital Masters.
    • Westerman en Bonnet zijn beide onderzoekers aan het MIT Center for Digital Business.
    • McAfee is senior vice-president bij Capgemini Consulting.
    • Het boek is gebaseerd op hun onderzoeksbevindingen bij meer dan 400 bedrijven wereldwijd die in de top 90% van de economie horen en technologie NIET als directe business hebben. We denken hierbij aan de finance-, nijverheid- of farma-industrie.
  • Digital Masters zijn ondernemingen die digitale technologie gebruiken om significant hogere winsten, productiviteit en performantie te realiseren.
  • Uit het onderzoek blijkt dat Digital Masters uitblinken in 2 dimensies:
    • Digital Capabilities
      • Dit omvat het beschikken over de kennis en de inzichten om te weten waar en wanneer men moet investeren in digitale opportuniteiten.
      • In staat zijn technologie te interpreteren als een middel om te veranderen en niet als een doel op zich.
    • Leadership Capabilities
      • Leiderschap dat geëngageerd is om technologie ten volle te gebruiken om de onderneming te transformeren.
      • Uit hun onderzoek bleek dat digital masters altijd een top-down transformatie realiseren en nooit bottom-up. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat hun onderzoekspopulatie grote bedrijven omvatte.
      • De leiders kunnen een duidelijke IT visie ontwikkelen, kritische initiatieven opstarten en werknemers engageren om de visie te realiseren.
  • Op basis van deze twee dimensies kan men 4 type bedrijven identificeren:
    • Beginners: Dit zijn ondernemingen met lage ‘digital capabilities’ en lage ‘leadership capabilities’. Dit zijn ondernemingen waarbij het management skeptisch is ten opzichte van de bedrijfswaarde van geavanceerde digitale technologie.
    • Fashionistas: Dit zijn ondernemingen met hoge ‘digital capabilities’ maar lage ‘leadership capabilities’. Ze kenmerken zichzelf als ondernemingen die wel veel digitale initiatieven nemen, maar waarbij een duidelijke overkoepelende visie ontbreekt.
    • Conservatives: Dit zijn ondernemingen met hoge ‘leadership capabilities’, maar lage ‘digital capabilities’. Er is wel een duidelijke overkoepelende visie aanwezig, maar weinig investeringen in nieuwe technologische ontwikkelingen.
    • Digital Masters: Dit zijn ondernemingen met hoge ‘leadership capabilities’ en ‘digital capabilities’. Deze ondernemingen hebben een sterke overkoepelende digitale visie en diverse digitale initiatieven die meetbare bedrijfswaarde creëren.
  • Verder konden ze aantonen dat digital masters gemiddeld 26% winstgevender zijn en 9% meer omzet genereren (gecorrigeerd voor de hoeveelheid fysieke activa) dan hun industrie-peers .

1.3 IT en waardecreatie

  • In deze sectie introduceren we een analytisch kader dat kan helpen om te doorgronden hoe IT in een onderneming ingezet kan worden om waarde te creëren voor de klant en kan helpen een competitief voordeel te bekomen.
  • Dit kader veronderstelt dat er 2 fundamenten zijn om waarde te creëren door middel van IT, nl. door middel van de beschikbare informatiesystemen en de beschikbare data.
  • Dit kader vertrekt vanuit een klantgericht perspectief door steeds te focussen op de de waarde die men wenst te creëren voor de klant.
  • Vervolgens worden er 3 hefbomen geïdentificeerd die mee kunnen helpen deze waarde te creëren en waarbij IT een rol kan spelen. Deze 3 hefbomen zijn:
    • Producten en Diensten. Kunnen we onze fysieke producten en diensten (deels) digitaliseren. Dit is een extern georiënteerde hefboom, m.a.w. dit is het object dat centraal staat in de transactie tussen de klant en de onderneming.
    • Processen. Kunnen we IT gebruiken om op een andere manier te werken en zo waarde te creëren voor de klant? Hoewel klanten in aanraking kunnen komen met tal van processen, beschouwen we dit als een intern georiënteerde hefboom omdat het hier gaat over de interne organisatie van de onderneming.
    • Beslissingen. Kunnen we IT gebruiken om betere beslissingen te nemen en zo waarde te creëren voor de klant? Ook dit beschouwen we als een interne hefboom omdat het over de interne organisatie gaat van de onderneming.
  • De opzet van dit analytisch kader is om diverse mechanismes te identificeren of te bedenken hoe we met informatiesystemen en data specifieke hefbomen kunnen hanteren om meer waarde te creëren.
  • Dit kader is niet exhaustief en er ontbreken mogelijk bestaande hefbomen. Ook zullen in de toekomst nieuwe mechanismes bedacht worden die momenteel niet in het model passen.

Waardecreatie (Value proposition)

  • De waarde die een klant zoekt in een product of dienst is sterk afhankelijk van het product of de dienst. Wel kunnen er specifieke vormen van waarde geïdentificeerd worden zoals:
    • Lage kosten: Indien je hetzelfde kan aanbieden tegen een lagere kost, dan vergroot je in de meeste gevallen hiermee de waarde voor de klant (uitgezonderd statussymbolen).
    • Onmiddellijke voldoening: Hoe korter de tijd tussen het moment dat een klant een behoefte/probleem ervaart en het moment dat jouw product/dienst hier aan tegemoet komt, des te groter de waarde voor de klant.
      • Digitaal kan via het web onmiddellijk geleverd worden.
      • Voorbeeld: Het volstaat een boek te selecteren op je Kindle en binnen enkele seconden ben je in het bezit van de digitale tekst.
    • Gebruiksgemak: Hoe minder moeite een klant moet doen om zijn behoefte/probleem opgelost te zien, des te groter de waarde van je product/dienst. Gebruiksgemak kan o.a. betrekking hebben op waar, wanneer en hoe je een product of dienst kan gebruiken.
      • Het eenvoudig kunnen gebruiken van een product en vrijgesteld worden van het onderhoud van het product.
      • Digitale producten kunnen vaak via verschillende kanalen worden geconsumeerd, wat het gebruiksgemak verhoogt.
      • Voorbeeld: Met Spotify kan je heel eenvoudig de muziek consumeren die je wenst, zonder dat je je bezig moet houden met het opslaan, organiseren en labelen van muziek. Je kan je muziek via Spotify op verschillende media beluisteren (je PC, tablet, smartphone, smartTV, …).
    • Maatwerk: Hoe meer een product/dienst op maat is van de individuele behoeften/problemen van een klant, des te groter de waarde voor die klant.
      • Zowel de digitale dienst als het product zelf kunnen aangepast worden aan de persoonlijke context van de consument.
      • Voorbeeld: De aanbevelingen op Amazon (dienst) zijn op maat van de klant zijn aankoopgeschiedenis.
    • Continue verbetering: Een product/dienst dat voortdurend verbeterd wordt stijgt in waarde.
      • Wat digitaal is (data, software, …) kan eenvoudig en automatisch aangepast en verbeterd worden.
      • Hierdoor wordt het digitale product dat de klant aangeschaft heeft steeds beter.
      • Voorbeeld: Tesla stuurt regelmatig updates naar zijn auto’s waardoor de auto nieuwe mogelijkheden krijgt.
    • Zekerheid: Hoe meer zekerheid de consument heeft dat het product of de dienst de waarde creëert die hij of zij zoekt, des te waardevoller het product en/of dienst is.
      • Voorbeeld: Informatiesystemen en sensoren registreren elke wijziging in temperatuur van een gekoeld transport zodat men zeker is dat er geen voedselrisico is bij aankomst.

Product/Dienst

  • Als je de producten en diensten zelf wenst te gebruiken als hefboom om met IT (data, systemen) waarde te creëren, dan ga je deze moeten (deels) digitaliseren. We kunnen dan verschillende varianten van digitalisatie onderscheiden:
    • Combineren van een digitale dienst met een fysiek product.
    • Product (deels) digitaliseren.
    • Een digitale component toevoegen aan een fysieke dienst.
    • Een fysieke dienst digitaliseren.
    • Een dienst omvormen tot een digitaal platform.
  • Volgende verschillen kan je identificeren tussen een fysiek product en een fysieke dienst:
    • Een fysiek product kan je normaal vastnemen, terwijl een digitaal product in principe enkel bestaat als een binaire reeks en geen fysieke vorm heeft.
    • Omdat een digitale dienst bestaat uit een reeks van één en nullen (binaire reeks), is het maken van een kopie van een digitaal product onmiddellijk, kostenloos en identiek. Dit is niet het geval bij een fysiek product.
    • Bij een digitaal product is de ‘inhoud’ gescheiden van de ‘vorm’. Een fysieke agenda bestaat uit een vorm (vb. een A5-schrift met specifieke layout) en inhoud (de dagelijkse geplande afspraken). In geval van een digitale agenda zijn deze gescheiden. Enerzijds bestaat een digitale agenda uit een binaire reeks dewelke alle informatie over je afspraken bevatten en specifieke software (vb. Google Calendar) om deze afspraken weer te geven. Het feit dat deze scheiding sterker is bij een digitale product, blijkt duidelijk uit het feit dat je dezelfde inhoud kunt weergeven in een app op je smartphone (andere vorm).
  • Je kan een fysieke dienst digitaliseren door menselijke handelingen, die deel uitmaken van de dienst, te vervangen door algoritmes die uitgevoerd kunnen worden op diverse IT-platformen (pc’s, tablets, smartwatch, …).
  • Het verschil tussen een (digitale) dienst en een digitaal platform is dat je bij de dienst zelf instaat voor het uitvoeren van de dienst, terwijl je bij een platform als tussenpersoon optreedt en derde partijen de diensten aanbieden en uitvoeren (via jouw platform).
  • Enkele voorbeelden hoe digitalisatie van producten en diensten leiden tot een meerwaarde voor de klant:
    • Met de introductie van het Amazon Kindle + e-book ecosysteem werd het product boeken en de verkoop ervan gedigitaliseerd. Dit had een verhoogd gebruiksgemak als gevolg - men kan rechtstreeks vanaf de Kindle een boek zoeken en lezen - alsook onmiddellijke voldoening - het betalen en downloaden van het boek gebeurde automatisch en onmiddellijk.
    • Met de Amazon Prime dienst en de Amazon Kindle Fire ontstond er een combinatie van een (deels) digitaal product en digitale dienst. Deze combinatie kan continu verbeterd worden door zowel de toevoeging van bijvoorbeeld nieuwe films/series (Prime Video) alsook nieuwe applicaties (Android). Merk op dat de Amazon Fire een deels digitaal product is. Hoewel er nog een fysieke component aan verbonden is - je kan de Kindle Fire vastnemen - is er ook een digitale component aan verbonden - de software die Kindle Fire een volwaardig product maakt.
    • Amazon creëerde een digitaal platform voor online verkopen en optimaliseert dit voortdurend. Door dit platform tevens open te stellen voor derden en tweedehands verkopen, vergroot het aanbod aanzienlijk, waardoor het gebruiksgemak voor de klant verhoogt. De klant heeft nu 1 plek waar hij/zij alles vindt dat hij/zij wenst te kopen. Tegelijkertijd trekt het platform van Amazon zoveel klanten aan, dat derde partijen in een zwakkere onderhandelingspositie zijn met betrekking tot de gebruiksvoorwaarden van het Amazon platform. Dit kan Amazon gebruiken om zijn kosten te drukken, wat het verwerkt in de prijs.

Processen

  • Bedrijfsprocessen zijn een set van activiteiten die op een gecoördineerde wijze uitgevoerd worden met een specifiek bedrijfsdoel voor ogen.
  • Een bedrijfsproces bestaat uit gebeurtenissen, activiteiten, resources, beslissingen en beperkingen.
  • Sommige processen zijn core-processen en interageren typisch rechtstreeks met de klant. Dit zijn de processen die op expliciete wijze waarde creëren voor de klant. (vb. productieprocessen).
  • Andere processen zijn ondersteunende of managementprocessen. Deze creëren op impliciete wijze waarde, omdat ze er voor zorgen dat de core-processen efficiënter en effectiever werken. (vb. aankoopproces kantoormateriaal)
  • Er zijn verschillende manieren waarop IT kan ingezet worden in een proces om mee waarde te creëren voor de klant.
    • Vergroten van de schaalbaarheid van het proces / Verlagen van de marginale kost van het proces.
      • Met de verkoop van e-books en de Amazon Kindle werd het volledige verkoopsproces van ‘boeken’ gedigitaliseerd. Dit vergroot de schaalbaarheid van dit proces aangezien de variabele kost voor een e-book te verkopen quasi nul is. Ook het gebruik van cloud-technologie (Amazon AWS) zorgt ervoor dat het relatief eenvoudig is de benodigde IT capaciteit voor dit proces te vergroten. Dit alles leidt tot lagere kosten voor de consument.
    • Automatiseren van het proces.
      • Door grote delen van het proces te automatiseren, kan Amazon 2-hours delivery aanbieden onder bepaalde voorwaarden. Dit speelt in op de behoefte van onmiddellijke voldoening.
      • Ook de one-click purchase technologie betreft het automatiseren van het aankoopproces en dit speelt voornamelijk in op het gebruiksgemak te verhogen.
    • Uitbesteden van het proces (zowel aan klanten als derde partijen).
      • Door het uitbesteden van de verkoop van traag-verkopende producten aan derde partijen, kan Amazon de bewaringskost verlagen waardoor het zijn producten goedkoop kan blijven verkopen.
      • Door het uitbesteden van het schrijven van productreviews kan Amazon goedkoop het gebruiksgemak verhogen voor andere klanten die meer wensen te weten over een product waarin ze geïnteresseerd zijn.

Beslissingen

  • Zowel de onderneming als de klant moeten een brede waaier aan beslissingen nemen alvorens de volledige waarde gerealiseerd is. Zo moet een klant beslissingen nemen om het eindproduct of de finale dienst beter af te stemmen op zijn of haar wensen, terwijl de onderneming beslissingen moet nemen die er voor zorgen dat de productie van het product of de realisatie van de dienst efficiënt en effectief gebeurt.
  • Hoe beter klanten en ondernemingen deze beslissingen maken, des te meer waarde er zal gecreëerd worden.
  • Er zijn twee niveaus van ondersteuning die IT kan bieden bij het nemen van beslissingen:
    • Automatiseren. Dit is de meest extreme vorm en betekent dat we de mens vervangen door een algoritme om de beslissing te nemen. Essentieel hierbij is dat dit algoritme op het juiste moment de juiste data verkrijgt en goed werkt - m.a.w. het algoritme neemt de beste beslissing op basis van de beschikbare data.
    • Informeren. Sommige beslissingen zijn zodanig complex dat mensen nog altijd beter beslissingen kunnen nemen dan algoritmes. In zulke gevallen is het vooral belangrijk deze besluitvormers correct te informeren door hen op het juiste tijdstip de juiste informatie aan te reiken.
  • Merk op dat sommige beslissingen rechtstreeks impact hebben op de klant, terwijl andere beslissingen eerder impact hebben op de interne werking:
    • Op basis van data over welke boeken door welke klanten bekeken, gekocht en aanbevolen worden, kan Amazon aanbevelingen op maat maken voor andere klanten. Dit verhoogt het maatwerk van de aangeboden diensten. Deze beslissingen hebben rechtstreeks impact op de klantenervaring.
    • Op basis van hoe lang ieder product in de verdeelcentra blijft, kan Amazon beter bepalen welke producten ze zelf verkopen en welke producten ze wensen te verkopen via derde partijen. Dit heeft rechtstreeks impact op de interne werking van Amazon.