Hoofdstuk 3 Business Process Maps and Models

3.1 De BPM levenscyclus

3.1.1 De output van fases in de BPM levenscyclus

  • De BPM levenscyclus bestaat uit 6 fases en iedere fase heeft een specifieke ‘output’:
    • Process identification: procesarchitectuur en/of procesmap.
    • Process discovery: AS-IS procesmodel.
    • Process Analysis: Inzichten in pijnpunten en verbetermogelijkheden in het huidige proces.
    • Process Redesign: TO-BE procesmodel.
    • Process Implementation: Uitvoerbaar procesmodel
    • Process Monitoring and Controling: Inzichten in feitelijke performantie en overeenstemming met opgelegde regels en beperkingen.
  • De output van 4 van de 6 fases betreft een ‘model’.

3.1.2 Wat is een ‘model’?

  • Een model is een abstracte representatie van een origineel.
  • Een model staat niet op zich, maar heeft een specifiek doel voor ogen.
  • Een model maakt hierbij abstractie van alle aspecten van het origineel die niet bijdragen tot het doel. Deze details worden NIET weergegeven in het model.
  • Daarom wordt er afhankelijk van het doel andere modellen gecreëerd van hetzelfde origineel.
  • Mensen gebruiken typisch modellen omdat het origineel te complex is om mee te werken.
  • Modellen kunnen we onder andere onderverdelen volgens het soort doel dat men voor ogen heeft: descriptieve vs prescriptieve modellen.
    • Descriptieve modellen hebben als doel een beschrijving te geven van het origineel.
    • Prescriptieve modellen hebben als doel vast te leggen hoe het origineel zou moeten zijn (of zou ontworpen moeten worden).
    • In de BPM levenscyclus is het AS-IS procesmodel typische een descriptief model, terwijl het TO-BE procesmodel een prescriptief model is. De procesmap en procesarchitectuur kan zowel descriptief als prescriptief opgesteld worden. Dit hangt meestal af van de context waarin de onderneming zich bevindt. Initieel, als de onderneming nog niets rond BPM gedaan heeft, kan men verkiezen om dit als prescriptieve modellen op te stellen, terwijl bij mature ondernemingen dit eerder descriptieve modellen betreft.

3.2 Process Identification

3.2.1 Procesarchitectuur

  • Een procesarchitectuur is een mogelijke uitkomst van de eerste fase van de BPM levenscyclus - i.e. Process Identification.
  • Een architectuur beschrijft de fundamentele organisatie van een systeem aan de hand van
    • de componenten,
    • de relaties tussen de componenten onderling en met de omgeving en
    • de richtlijnen omtrent het ontwerp van de huidige versie en toekomstige aanpassingen.
  • Een ’enterprise architecture“’is een coherent geheel van principes, methodes en modellen die gebruikt worden worden om de organisatiestructuur, de processen, de informatiesystemen en de infrastructuur van een onderneming te ontwerpen en realiseren.
  • Een ‘enterprise architecture’ tracht de complexiteit van een onderneming te verbergen door de belangrijkste componenten te tonen en hun onderlinge interacties.
  • Er bestaan meerdere ‘views’ van een ‘enterprise architecture’ die telkens een ander perspectief tonen zodat deze specifiek gericht zijn op specifieke gebruikers. Vaak voorkomende perspectieven zijn:
    • Informatie-architectuur.
    • Procesarchitectuur.
    • Productarchitectuur.
    • Applicatie-architectuur.
  • De procesarchitectuur dient om de onderneming te doorgronden en te begrijpen vanuit het procesperspectief.
  • Een procesarchitectuur biedt een aantal voordelen:
    • Het laat toe om tijd en moeite te besparen wanneer men de processen in een onderneming wenst te bespreken.
    • Het voorkomt mogelijke foutieve interpretaties over de werking van een onderneming.
  • Een procesarchitectuur omvat alle details omtrent procesmodellen en onderlinge relaties. Het is typisch opgebouwd uit meerdere niveaus waarbij het hoogste niveau alle procesdetails verbergt.

3.2.2 Procesmappen

  • Een andere mogelijke uitkomst van de Process Identification fase in de BPM levenscyclus is een procesmap.
  • Een procesmap verwijst typisch naar het hoogste niveau van een procesarchitectuur.
  • Het toont de belangrijkste processen van een onderneming.
  • Het bepalen van de procesmap is typische de eerste stap in een BPM initiatief en één van de belangrijkste.
  • Een procesmap biedt volgende voordelen:
    • Het maakt het mogelijk om de procesmatige werking van een onderneming uit te leggen aan alle medewerkers.
    • Het helpt om het topmanagement te betrekken bij een BPM project omdat het hen toelaat de kritische bedrijfsprocessen te identificeren waarop men zich moet focussen.
    • Het verzekert dat alle betrokken partijen in een BPM project dezelfde taal spreken.
    • Wanneer men de BPM levenscyclus doorloopt voor een specifiek proces, zal de procesmap ervoor zorgen dat men het grote plaatje niet uit het oog verliest en de impact van wijzigingen in één proces op de andere processen kan inschatten.
  • In een procesmap kan men 3 types van processen identificeren:
    • Kernprocessen.
      • Kernprocessen vormen typisch een ‘value chain’.
      • Kernprocessen voegen typisch rechtstreeks waarde toe voor de eindgebruiker en genereren inkomsten voor de onderneming.
      • Kernprocessen zijn typisch operationele processen.
      • Een value chain bestaat typisch uit volgende generieke procescategorieën:
        • R&D - Het ontwerpen van nieuwe producten en diensten.
        • Marketing & Sales - Het creëren van een markt voor je producten en diensten.
        • Inbound Logistics - Materiële resources verwerven voor de creatie van je producten en diensten.
        • Operations - De creatie van producten en diensten.
        • Outbound Logistics - Zorgen dat je klanten de producten en diensten ontvangen.
        • After-sales service - Alle bijkomende diensten na de consumptie van het product of de dienst.
    • Managementprocessen.
      • Plannen: Processen omtrent de ontwikkeling van strategische plannen.
      • Controleren: Processen omtrent het meten en analyseren van de performantie van de onderneming.
      • Coördineren: Processen die zorgen dat de werking van de onderneming in lijn ligt met de strategie van de onderneming.
      • Organiseren: Processen die zorgen dat de operationele activiteiten uitgevoerd worden op het moment dat deze uitgevoerd moeten worden. Ook de processen rond procesmanagement vallen hier vaak onder.
    • Ondersteunende processen.
      • Dit zijn processen die het mogelijk maken dat de kernprocessen effectief en efficiënt uitgevoerd worden door hen van de nodige resources te voorzien.
      • Mogelijke resources zijn o.a. kapitaal, mensen, IT, grondstoffen, hulpmiddelen, …
      • Ondersteunende processen worden aangeroepen wanneer nodig.
  • Om een procesmap begrijpbaar te houden, zijn de processen in een procesmap vaak op een zeer hoog en geaggregeerd niveau gedefinieerd. Deze processen kunnen verder worden gedecomposeerd in meer details op lagere niveaus.

3.2.3 Elementen van een procesmap

Elementen van een procesmap

Figure 3.1: Elementen van een procesmap

3.2.4 Proces classificatie raamwerk

  • Aangezien veel bedrijven een groot aantal generieke processen gemeenschappelijk hebben, zijn er verschillende instanties die getracht hebben deze generieke processen in kaart te brengen.
    • De ITIL Foundation heeft met hun Information Technology Infrastructure Library (ITIL) een referentiekader ontwikkeld voor het inrichten van beheersprocessen binnen een ICT-organisatie of afdeling.
    • De Supply Chain Council heeft het Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) ontwikkeld dat de voornaamste bedrijfsactiviteiten identificeert die gekoppeld zijn aan het tegemoetkomen van de wensen van een klant.
    • Het Process Classification Framework (PCF) van het American Productivity and Quality Center (APQC) omvat een breed overzicht van bedrijfsprocessen, zowel voor specifieke industrieën alsook over industrieën heen.
    • Het Value Reference Model (VRM) van de Value Chain Group (VCG) biedt een soortgelijk overzicht van alle processen die bedrijven toelaten hun waardeketen uit te voeren.

3.3 Bedrijfsprocesmodellen

  • Om aan business process management te kunnen doen, hebben we nood aan een manier om deze processen te visualiseren, analyseren en bespreken. Dit gebeurt aan de hand van procesmodellen.
  • Een model is een vereenvoudigde voorstelling van het origineel waarbij abstractie wordt gemaakt van details die niet relevant zijn voor het doel van het model.
  • Een model is steeds het resultaat van een modelleringsoefening.
  • Een bedrijfsprocesmodel is een model van een specifiek bedrijfsproces waarbij abstractie wordt gemaakt van details die irrelevant zijn voor de vragen die men over het proces wenst te beantwoorden. Voorbeelden van zulke vragen zijn:
    • Welke activiteiten gebeuren er?
    • Wie is verantwoordelijk voor diverse activiteiten?
    • Welke beslissingen worden er genomen in het proces?
    • Hoe lang duurt het om de uitvoering van het proces te finaliseren?
  • Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen het proces en een procesinstantie.
    • Een proces verwijst naar een volledig bedrijfsproces, dat bestaat uit een aaneenschakeling van activiteiten en dat bepaalde karakteristieken heeft. Deze karakteristieken worden ook ‘bedrijfsprocesattributen’ genoemd.
    • Een procesinstantie verwijst naar 1 specifieke uitvoering van het proces voor een specifieke case. Wanneer deze case een bepaalde activiteit ondergaat, spreekt men van een activiteitinstantie. De karakteristieken van de case (en dus niet van het proces), worden case-attributen genoemd.
    • Een procesmodel modeleert altijd een proces en niet één enkele procesinstantie.
  • Om bedrijfsprocessen schematisch voor te stellen als visuele modellen bestaan er diverse procesmodelleringstalen.
  • Ondertussen is BPMN (Business Process Modeling and Notation) uitgegroeid tot de industriestandaard.

3.5 Business Process Redesign

  • Business Process Redesign houdt zich bezig met het verbeteren van het bestaande proces. In de BPM levenscyclus is dit feitelijk de vierde fase waarbij men van de AS-IS situatie naar het TO-BE model gaat.
  • Er bestaan verschillende methodes om bedrijfsprocessen te herontwerpen, maar in deze cursus focussen we ons op herontwerp heuristieken die van een bestaand procesmodel starten en graduele verbeteringen implementeren.
  • De heuristieken in deze cursus komen uit het boek ‘Fundamentals of Business Process Management’ van Dumas, de La Rosa, Mendling and Reijers, waar ze in meer detail besproken worden.
  • We kunnen deze heuristieken onderverdelen in 4 categorieën afhankelijk van hun focus: klanten, procesuitvoering, procesgedrag en IT.
  • Klant-gerichte procesverbeteringsheuristieken:
    • ‘Control relocation’: Het verplaatsen van controles naar de klant. Tijdens een proces moeten er vaak verschillende controles en reconciliaties uitgevoerd worden. Deze heuristiek stelt voor deze taken door de klant te laten uitvoeren. Vaak ziet men dat hierdoor de kwaliteit van de controles stijgt (het aantal fouten daalt), maar dit kan tevens het risico op fraude (en dus de kosten) verhogen.
    • ‘Contact reduction’: Het verminderen van het aantal contacten met de klant. Hierdoor zal er tijd bespaard worden en daalt het aantal fouten (interacties met derden zijn vaak een bron van fouten). Het nadeel is wel door een beperkt aantal contacten, de informatieuitwisseling groter wordt (we moeten ook de nodige informatie aanleveren voor mogelijke situaties die eventueel kunnen plaatsvinden alvorens het volgende contactmoment), wat vaak gepaard gaat met meer kosten.
    • ‘Integration’: Het integreren van het eigen proces met het proces van de klant. Hierbij gaat er al informatie-uitwisseling en synchronisatie bij tussentijdse activiteiten in beide processen gebeuren, in plaats van op het einde. Het voordeel is een efficiëntere procesuitvoering, zowel in tijd als wat betreft kosten. Omdat de afhankelijkheid ten opzichte van het proces van de klant echter toeneemt, daalt de flexibiliteit.
  • Procesverbeteringsheuristieken gericht op procesuitvoering: * ‘Activity Elimination’: Verwijder activiteiten die niet noodzakelijk zijn. Dit kan wijzen op activiteiten die geen waarde creëren voor de klant. Een typisch voorbeeld hiervan zijn controle-activiteiten of activiteiten die feitelijk overbodig zijn. Deze heuristiek zorgt voor processen die minder tijd in beslag nemen en gepaard gaan met lagere kosten. Een nadeel is dat de kwaliteit van de processen verslechtert. * ‘Case-based work’: Verwijder activiteiten die werk in batch verrichten, alsook activiteiten die slechts tijdens een beperkte periode kan uitgevoerd worden. Het nadeel van dit soort activiteiten is dat ze de snelheid van uitvoering vertragen en door deze weg te werken, zal je de doorlooptijd van het proces verhogen. Anderzijds zorgt ‘batching’ voor schaalvoordelen en kan het verwijderen ervan meer kosten met zich mee brengen. * ‘Triage’: Verdeel een activiteit in verschillende varianten zodat ze beter afgestemd zijn op de karakteristieken van een case die moet verwerkt worden door het proces. Deze specialisatie van activiteiten zal de kwaliteit van het proces verhogen, maar kan gepaard gaan met een stijging van kosten en daling van flexibiliteit (omdat activiteiten meer op maat van specifieke cases uitgewerkt zijn).
  • Procesverbeteringsheuristieken gericht op procesgedrag: * ‘Resequencing’: Verplaats activiteiten naar een meer geschikte locatie. In een bedrijfsproces kan je vaak opmerken dat de volgorde van activiteiten niet noodzakelijk afhankelijkheden tussen activiteiten weerspiegelen. Soms is het beter een activiteit later in het proces uit te voeren als het niet direct nodig is voor de daaropvolgende activiteiten. Dit kan er toe leiden dat je deze activiteit in sommige cases misschien zelfs kunt overslaan. Een andere tactiek is activiteiten te verplaatsen in de buurt van andere soortgelijke activiteiten om de set-up tijd te verlagen. * ‘Parallelism’: Sta toe dat activiteiten in parallel van elkaar gebeuren. Dit heeft als direct gevolg dat de doorlooptijd verbetert en kan vaak in de praktijk worden toegepast. Een nadeel is dat sommige activiteiten misschien niet hadden moeten worden uitgevoerd als men de activiteiten in een bepaalde volgorde had uitgevoerd. * ‘Knock-out’: Activiteiten die er voor zorgen dat de uitvoering van het proces gestopt kan worden, noemen we ‘knock-out’ activiteiten. Orden de ‘knock-out’ activiteiten volgens stijgende mate van werklast en dalende volgorde van waarschijnlijkheid tot beëindiging van het proces. Omdat deze heuristiek activiteiten in volgorde afhandelt in plaats van in parallel, zal de doorlooptijd stijgen, maar bespaar je kosten omdat je processen sneller kunt afbreken.
  • IT-gerichte procesverbeteringsheuristieken: * ‘Control addition’: Controleer de volledigheid en correctheid van binnenkomende materialen/informatie en controleer output/informatie voor je deze naar de klant stuurt. Het toevoegen van controles zal de kwaliteit van het proces verhogen, maar zal er ook voor zorgen dat de doorlooptijd en de kosten stijgen. * ‘Activity automation’: Het automatiseren van activiteiten. Hierdoor zullen activiteiten sneller en consistenter uitgevoerd worden, wat een positief effect heeft op de doorlooptijd en de kwaliteit van het proces. Een nadeel is dat dit meestal gepaard gaat met verlies van flexibiliteit.

Bronnen