Hoofdstuk 1 De disruptieve impact van IT op het bedrijfsleven

1.1 Apple

De eerste periode van Steve Jobs

  • Steve Jobs en Steve Wozniak.
    • Steve Wozniak was de techneut/ingenieur. Hij heeft de eerste Apple computers ontworpen en gemaakt.
    • Steve Jobs was de man met het bedrijfskundig inzicht. Hij wist van de Apple computers een commercieel succes te maken.
  • Apple II Home Computer (1977).
    • Eén van de eerste massa-geproduceerde microcomputers voor individueel gebruik.
    • Oorspronkelijke prijs was 1298 USD, wat vandaag zou overeenkomen met 5220 USD, na correctie voor inflatie.
    • De Apple II serie werd geproduceerd tot 1993.
    • Dankzij software zoals VisiCalc spreadsheet en betaalbare prijs werd deze computer een commercieel succes in de bedrijfswereld.
  • Steve Jobs en John Sculley.
    • In 1983 overtuigde Steve Jobs John Sculley, de CEO van Pepsi, om CEO van Apple te worden.
    • Hij overtuigde Sculley door te vragen of hij de rest van zijn leven suikerwater wou verkopen of samen met hem de wereld wou veranderen.
    • Initieel kwamen Sculley en Jobs goed overeen en nam Jobs alle productbeslissingen, terwijl Sculley ervoor zorgde dat er voldoende geld bleef binnenkomen.
    • Echter de visies van Sculley en Jobs groeide uit elkaar en dit leidde tot een machtstrijd, waarbij Jobs in 1985 uit de bestuursraad werd gezet. Hierop nam Jobs ontslag.

De terugkeer van Steve Jobs

  • In 1997 kwam Steve Jobs terug als CEO van Apple.
  • Op het moment van zijn aanstelling had Apple net een verlies geboekt van 1 miljard dollar op een omzet van 7 miljard USD en had nog maar een marktaandeel tussen de 4 en 10 procent.
  • Hij had de opdracht om Apple te herorganiseren en zijn vergane glorie te doen terugwinnen.
  • In 1997 werd de Apple Store geïntroduceerd. Dit was een online winkel die Apple zou gebruiken om hun producten rechtstreeks aan de klant te kunnen verkopen met een build-to-order strategie.
  • In 1998 werd de iMac geïntroduceerd. Dit product werd een commercieel succes en herpositioneerde Apple als een bedrijf dat focuste op ontwerp en esthetiek.
  • In oktober 2001 introduceerde Apple de iPod, een draagbare digitale muziekspeler die een 1000-tal liedjes kon opslaan.
  • In 2003 introduceerde Apple de iTunes Music Store en realiseerde 2 miljoen downloads tijdens de eerste 16 dagen.
    • De combinatie iPod + iTunes zou de muziekindustrie herdefiniëren.
  • In 2007 introduceerde Apple de iPhone.
    • De iPhone was de eerste commercieel succesvolle smartphone.
    • De smartphone zou een computerplatform aanbieden dat mensen altijd en overal bij zich zouden hebben.
    • Diverse industrieën zijn fundamenteel veranderd en vernietigd door de mogelijkheden die de smartphone bood.
      • Foto-industrie.
      • GPS/Navigatie.
      • Notities nemen.
      • Video.
      • Communicatie (Bijvoorbeeld: Whatsapp ipv sms).
  • In 2010 introduceerde Apple de iPad.
    • De iPad als tablet-PC was het begin van een nieuw tijdperk in de evolutie van de ‘form factor’ van computers.

Apple en de muziekindustrie

  • Impact van het internet op muziekindustrie.
    • Tot eind jaren ’70 was Vinyl het dominante medium. Begin jaren ’80 kwam de cassette op en werd dit het nieuwe dominante medium totdat de CD zijn intrede deed eind jaren 80 en begin jaren ’90 het nieuwe dominante medium werd.
    • Sinds de jaren ’70 zien we een stijging van de hoeveelheid verkochte muziek, tot eind jaren ’90, wanneer de verkoop van muziek een sterke daling inzet.
    • Met de komst van breedband internet en mp3-technologie eind jaren 90 ontstond het fenomeen van het gratis (en illegaal) downloaden en delen van muziek.
    • Hoewel er reeds alternatieven bestonden, was het Napster dat het fenomeen eenvoudig en dus populair maakte.
      • Napster was bedacht in 1999 door Shawn Fanning, een 18-jarige student aan NorthEastern University.
      • Napster was gebaseerd op een P2P file sharing netwerk. Dus in plaats dat alle muziek op 1 computer/locatie gecentraliseerd moest worden, bestond Napster uit een netwerk van persoonlijke computers waarbij iedereen zijn eigen muziek deelde en iedereen bij iedereen muziek kon downloaden.
      • Dit P2P netwerk liet Napster toe om hun ‘catalogus’ snel te laten groeien naarmate er meer gebruikers bijkwamen. Tegelijk moest Napster zelf geen muziek opslaan.
      • Op hun hoogtepunt had Napster 80 miljoen geregistreerde gebruikers.
      • In 2001 werd de dienst gesloten omwille van verschillende juridische rechtszaken.
      • Het P2P netwerkidee om bestanden uit te wisselen leefde echter voort en werd overgenomen door diensten zoals Gnutella, Kazaa, LimeWire, eDonkey2000, Bittorrent, …
      • Hoewel het eenvoudig was geworden om muziek te downloaden, bleef het beheren van je muziekcatalogus toch nog een uitdaging.
    • Hoewel de daling van muziekverkoop gepaard ging met de opkomst van illegale muziekdownloads, zijn er studies die een oorzakelijk verband lijken tegen te spreken. Alternatieve verklaringen die mogelijk ook mee hebben gespeeld met de daling van de muziekverkoop is de opkomst van nieuwe producten in de entertainment-industrie, zoals DVD’s en videospellen.
  • Met de komst van iTunes keert deze trend en zien we terug een duidelijke stijging in de muziekverkoop.
    • Na 3 jaren iTunes is de daling in muziekverkoop terug ongedaan gemaakt.
    • Op 6 jaar tijd (van 2004 tot 2010) zien we een stijging van een half miljard verkopen (van 1 tot 1,5 miljard). Ter vergelijking, de evolutie van 0,5 miljard tot 1 miljard verkopen vond plaats van 1976 tot 1994.
    • Het grote verschil is weliswaar dat met de opkomst van iTunes het voornamelijk single-verkopen zijn, waardoor de vergelijking met de periode van de fysieke muziekdragers niet helemaal opgaat aangezien het daar voornamelijk om albumverkopen ging.
  • iTunes van Apple domineert de Amerikaanse markt met een aandeel van 63% van alle verkopen (in eenheden) van digitale muziek (2013).
    • Op de tweede plaats komt Amazon.com’s MP3 store met 22% marktaandeel.
    • In de eerste vijf jaar na introductie, werd iTunes de nummer 1 muziekverkoper in de VS.
    • In minder dan 7 jaar verkochten ze meer dan 10 miljard liedjes.
    • In 2008 stak iTunes Walmart voorbij als de grootste verkoper van muziek in de VS.
  • Manieren waarop iTunes en iPod het muzieklandschap hebben veranderd.
    • Eerste effectief en legaal alternatief voor illegale muziekdownloads en piraterij.
    • Dankzij combinatie iPod en iTunes was het mogelijk om overal op elk moment een volledige muziekcatalogus bij de hand te hebben. In vergelijking met de Walkman (cassette-tijdperk) en de Discman (cd-tijdperk) was de iPod veel kleiner, handiger en kon veel meer muziek opslaan. In combinatie met iTunes was het aanpassen van je muziekcollectie op je iPod ook veel eenvoudiger dan bij voorgaande media.
    • Dankzij iTunes konden onafhankelijke labels en artiesten op gelijke voet concurreren met de grote labels omdat je geen “shelf-space” kon kopen op iTunes. Muzikanten werden minder afhankelijk van de labels en radiostations.
    • De standaardprijs voor een single werd 0.99 USD. De prijs voor een album was 10 USD. Dit was aanzienlijk minder dan wat de muziekindustrie gewend was.
    • Mensen konden terug singles kopen en de single werd weer belangrijk. Het tijdperk van de muziekalbums kwam aan zijn einde hierdoor.
    • Hierdoor werden andere kanalen naast albumverkoop veel belangrijkerer om voldoende inkomsten te genereren, zoals merchandising en concerten.
    • Labels kregen veel sneller hun geld omdat er geen fysieke distributiestroom meer was waarbij CD’s verloren konden gaan.

1.2 Amazon

Wat is Amazon

  • Amazon is ’s werelds grootste retailer op basis van marktwaarde.
  • Amazon realiseert 43% van alle online retail verkopen in de VS in 2016.
  • Amazon realiseert 60% van alle online boekverkopen wereldwijd.

Oprichting

  • Jeff Bezos (1964).
  • Afgestudeerd in 1986 in Princeton (Electrical Engineering & Computer Science).
  • Met opkomst van internet zag hij een opportuniteit voor de retailindustrie.
    • Hij had door dat een online retailwebsite niet de beperkingen zou hebben die fysieke winkels wel hebben, zoals beperkt bereik, beperkte rekruimte, hoge vaste en variabele kosten.
    • De vraag was welk product hij zou uitkiezen voor zijn online winkel.
    • Boeken bleken om diverse redenen het ideale product.
      • De markt was groot en sterk gefragmenteerd. Er was geen dominante speler die een nieuwkomer gemakkelijk zou kunnen tegenhouden.
      • Boeken zijn eenvoudige producten die eenvoudig te identificeren zijn.
      • Boeken zouden relatief eenvoudig te vinden zijn via zoekopdrachten in de Amazon catalogus.
  • In 1994 vertrok hij naar Seattle, Washington om Amazon op te starten. Niet Silicon Valley! Hij begon in de garage van zijn huis.
  • In 1995 opende Amazon zijn digitale deuren voor het grote publiek en begon met boeken te verkopen.
  • 15 May 1997 IPO op Nasdaq (54 miljoen USD).

Get big fast

  • “Get Big Fast” was het mantra van Amazon.
    • Snel groeien was een strategische keuze.
    • Hoe groter Amazon zou zijn, hoe sterker de onderhandelingspositie zou zijn voor volume kortingen.
    • Hoe groter Amazon zou zijn, des te meer men de vaste kosten kon spreiden over de diverse verkopen.
    • Het gevolg van de groeistrategie was wel dat winst maken geen prioriteit had in de beginjaren van Amazon.
  • Een greep uit de diverse uitbreidingen van Amazon.
    • 1998: Amazon breidt uit met de online verkoop van CDs en DVDs.
    • 1999: Amazon breidt uit met de online verkoop van speelgoed en elektronica.
    • 2000: Amazon start met zijn “third party seller” business.
      • Door zijn platform open te stellen voor derde partijen (verkopers), kon Amazon sneller groeien. De strategie was goedverkopende producten zelf aan te bieden en traag-verkopende producten via derde partijen te verkopen.
    • 2003: Uitbreiding naar online verkoop van juwelen.
    • 2004: Online verkoop van schoenen.
    • 2006: Lancering van Amazon Web Services, het cloud computing platform van Amazon (opslagcapaciteit en computing power).
    • 2007: Start van Amazon Fresh.
    • 2007: Start van Amazon Music (vroeger AmazonMP3).
    • 2008: Verwerft Audible, een van de dominantste spelers in de markt van audioboeken.
    • 2009: Verwerft Zappos.
    • 2009: Start met Amazon Publishing. Hiermee gaat Amazon in rechtstreekse concurrentie met de publishers.
    • 2010: Oprichting van Amazon Studios met als doel originele TV content te creëren.
    • 2011: Amazon Appstore voor Android devices.
    • 2015: Amazon Local Services om een klusjesman in je buurt online te ‘bestellen’.
    • 2015: Amazon Restaurants waarbij Amazon eten van nabijgelegen restaurants levert aan haar Amazon Prime klanten.
  • Het basismodel van Amazon om snel te groeien is gebaseerd op 3 pijlers:
    • Groot aanbod.
    • Gebruiksgemak.
    • Lage prijzen.

De klant staat centraal

  • Amazon wil de klant een dienst aanleveren die zeer gebruiksvriendelijk is, omdat dit resulteert in loyale klanten.
  • Hiervoor heeft Amazon diverse innovaties geïntroduceerd.
  • 1995: Klantenreviews worden aangeboden bij hun boeken.
  • 1997: Amazon doet aanbevelingen wanneer klanten naar boeken op zoek zijn.
  • 1997: Introductie van one-click purchasing technologie (gepatenteerd in 1999). Hiermee moet je niet meer naar je winkelwagentje gaan en je gegevens invullen. Je koopt rechtstreeks met 1 klik op de knop.
  • 2002: Start van Free Super Saver Shipping, waardoor klanten gratis verzending kregen bij een bestelling boven 99 USD.
  • 2005: Start van Amazon Prime, een “membership” dienst met 65 miljoen leden (september 2016). Men betaalt een vast bedrag per jaar en hiervoor krijgt men een aantal voordelen. Ondertussen bevatten deze voordelen onder andere:.
    • Free 2-day, 1-day en 2-hour delivery (afhankelijk van een aantal voorwaarden).
    • Amazon Instant Video (Videostreaming dienst vergelijkbaar met Netflix).
    • Prime Music (Muziekstreamingdienst vergelijkbaar met Spotify).
    • Prime Reading (Toegang tot een duizendtal digitale boeken, magazines en audioboeken).
    • Prime Photos (ongelimiteerde opslagruimte voor foto’s).
  • 2007: Kindle.
    • E-reader van Amazon die als voornaamste doel had de verkoop van e-books te doen stijgen.
    • Optimale integratie met Amazon voor gebruiksvriendelijke ervaring.
      • Men kan rechtstreeks boeken van Amazon kopen via Kindle via mobiel internet (zonder kosten voor mobiel internet!).
      • e-Ink technologie waardoor het niet belastend is voor de ogen en de batterij zeer lang meegaat.
    • 2010: Amazon Kindle e-book verkopen waren voor de eerste keer hoger dan de fysieke boekverkopen op Amazon.
  • 2011: Kindle Fire, een tabletcomputer waarmee men de digitale content van Amazon Prime rechtstreeks kan bekijken.
    • Als reactie op de Apple iPad (2010).
    • De Amazon Fire is specifiek gericht op consumptie van digitale content.
    • De Kindle Fire is met zijn prijskaartje van 50 USD ook aanzienlijk goedkoper dan de Apple iPad.

1.3 Why Software is eating the world

  • Opiniestuk van Marc Andreessen in de Wall Street Journal (20 augustus 2011).
    • Marc Andreessen is één van de bekendste VC’s in Silicon Valley en is investeerder in onder andere Facebook, Twitter, Slack, Reddit, AirBnB, Pinterest, Zynga.
  • Zijn stelling is dat we een technologische en economische verandering meemaken waarbij software bedrijven grote stukken van de bestaande economie gaan overnemen.
  • Steeds meer industrieën draaien op software en worden online aangeleverd als diensten.
  • De reden waarom dit nu gebeurt is omdat de technologie eindelijk op een punt is gekomen dat dit mogelijk wordt.
    • Breedband internet (Wereldwijd platform waarbij iedereen op ieder moment online is).
    • Smartphones als platform.
  • Voorbeelden zijn o.a.:.
    • Amazon (Boek, Retail, …)
    • Netflix (Film, TV Series, …)
    • Apple iTunes (Muziek)
    • Spotify (Muziek)
    • Pixar (Filmindustrie)
    • Google (Directe Marketing)
    • Skype (Telco)
    • LinkedIn (Recruiting)
    • Airbnb (Toerisme, accommodatieverhuur)
    • Uber (Personenvervoer)
  • Maar ook bedrijven, producten en diensten die je niet typisch met IT of het internet zou associëren worden steeds meer afhankelijk van “software” om een concurrentievoordeel te realiseren:
    • Auto’s zijn computers en software geworden (Motorsturing, GPS, Passagierentertainment, veiligheid).
    • De Walmart’s, Colruyt’s, FedEx’en, PostNL’s van deze wereld gebruiken software om hun distributie en logistieke mogelijkheden uit te breiden.
    • Landbouw begint software in te zetten om het rendement van hun gronden te optimaliseren.
    • De financiële sector is zeer sterk afhankelijk van software om de miljarden transacties per dag te registreren en alle geldstromen correct te verwerken.
    • Nationale veiligheid wordt steeds meer software-afhankelijk met drones en grote terroristen-databanken.

1.4 De technologie-val

  • Dit inzicht dat traditionele bedrijven zich omvormen tot ‘software-bedrijven’ komt met een zeker risico, dewelke we de technologie-val kunnen noemen.
    • “Technology for technology’s sake”.
    • De technologie-val ontstaat door een sterke focus op technologische innovatie waarbij men producten en diensten ontwikkelt op basis van wat mogelijk is vanuit technologisch perspectief zonder zich voldoende af te vragen of hier een markt is.
  • Er zijn een aantal typische situaties die kunnen leiden tot de technologie-val.
    • Tech start-ups: Een technisch zeer onderlegd persoon beheerst een specifieke technologie zodanig dat zij de talloze technische mogelijkheden van deze nieuwe technologie herkent. Ze probeert dit vervolgens te vertalen naar een mogelijke toepassing, maar maakt hierbij verschillende assumpties over de markt en de potentiële klant. Deze assumpties worden echter nooit afgetoetst. Door de natuurlijke neiging van deze persoon om op de technologie te focussen, wordt de economische realiteit van de consument verkeerd ingeschat.
    • Klassieke onderneming: Een bestaande, niet technologie-gedreven onderneming beslist dat zij IT moeten gaan gebruiken als concurrentieel middel. Het probleem is echter dat de mensen aan de business-kant onvoldoende van technologie kennen om de opportuniteiten te zien. Zij dragen deze verantwooordelijk vervolgens over aan de IT-zijde van de onderneming, maar daar kent en begrijpt men enkel de bestaande business. Hierdoor kan IT niets anders doen dan de bestaande manier van werken en de bestaande producten en diensten beter te ondersteunen met IT. Dit leidt zelden tot de echte disruptieve innovaties waar de onderneming naar op zoek is.
  • De beste oplossing om niet in de technologie-val te trappen is.
    • Iemand verantwoordelijk te maken die beide domeinen tot op zeker hoogte beheerst.
      • Men heeft iemand nodig die voldoende technologische innovaties herkent en deze kan begrijpen en kan vertalen naar producten, diensten en manieren van werken die waarde creëren voor de klanten.
    • Altijd vertrekken vanuit de klantenervaring en dan terugwerken naar de technologie. Je kan niet vanuit de technologie beginnen en onderweg uitzoeken aan wie je het gaat verkopen. (Steve Jobs, 1997).

1.5 IT en waardecreatie

  • In deze sectie introduceren we een analytisch kader dat kan helpen om te doorgronden hoe IT in een onderneming ingezet kan worden om waarde te creëren voor de klant en kan helpen een competitief voordeel te bekomen.
  • Dit kader veronderstelt dat er 2 fundamenten zijn om waarde te creëren door middel van IT, nl. door middel van de beschikbare informatiesystemen en de beschikbare data.
  • Dit kader vertrekt vanuit een klantgecentreerd perspectief door steeds te vertrekken vanuit de waarde die men wenst te creëren voor de klant.
  • Vervolgens worden er 3 hefbomen geïdentificeerd die mee kunnen helpen deze waarde te creëren en waarbij IT een rol kan spelen. Deze 3 hefbomen zijn:
    • Producten en Diensten. Kunnen we onze fysieke producten en diensten (deels) digitaliseren. Dit is een extern georiënteerde hefboom, m.a.w. dit is het object dat centraal staat in de transactie die de klant opzet met de onderneming.
    • Processen. Kunnen we IT gebruiken om op een andere manier te werken en zo waarde te creëren voor de klant? Hoewel klanten in aanraking kunnen komen met tal van processen, beschouwen we dit als een intern georiënteerde hefboom omdat het hier gaat over de interne organisatie van de onderneming.
    • Beslissingen. Kunnen we IT gebruiken om betere beslissingen te nemen en zo waarde te creëren voor de klant? Ook dit beschouwen we als een interne hefboom omdat het over de interne organisatie gaat van de onderneming.
  • De opzet van dit analytisch kader is om diverse mechanismes te identificeren of te bedenken hoe we met informatiesystemen en data specifieke hefbomen kunnen hanteren om meer waarde te creëren.
  • Dit kader is niet exhaustief en er ontbreken mogelijk bestaande hefbomen. Ook zullen in de toekomst nieuwe mechanismes bedacht worden die momenteel niet in het model passen.

Waardecreatie (Value proposition)

  • De waarde die een klant zoekt in een product of dienst is sterk afhankelijk van het product of de dienst. Wel kunnen er specifieke vormen van waarde geïdentificeerd worden zoals:
    • Lage kosten: Indien je hetzelfde kan aanbieden tegen een lagere kost, dan vergroot je in de meeste gevallen hiermee de waarde voor de klant (uitgezonderd statussymbolen).
    • Onmiddellijke voldoening: Hoe korter de tijd tussen het moment dat een klant een behoefte/probleem ervaart en het moment dat jouw product/dienst hier aan tegemoet komt, des te groter de waarde voor de klant.
    • Gebruiksgemak: Hoe minder moeite een klant moet doen om zijn behoefte/probleem opgelost te zien, des te groter de waarde van je product/dienst. Gebruiksgemak kan o.a. betrekking hebben op waar, wanneer en hoe je een product of dienst kan gebruiken.
    • Maatwerk: Hoe meer een product/dienst op maat is van de individuele behoeften/problemen van een klant, des te groter de waarde voor die klant.
    • Continue verbetering: Een product/dienst dat voortdurend verbeterd wordt stijgt in waarde.
    • Zekerheid: Hoe meer zekerheid de consument heeft dat het product of de dienst de waarde creëert die hij of zij zoekt, des te waardevoller het product en/of dienst is.

Product/Dienst

  • Als je de producten en diensten zelf wenst te gebruiken als hefboom om met IT (data, systemen) waarde te creëren, dan ga je deze moeten (deels) digitaliseren. We kunnen dan verschillende varianten van digitalisatie onderscheiden:
    • Combineren van een digitale dienst met een fysiek product.
    • Product (deels) digitaliseren.
    • Een digitale component toevoegen aan een fysieke dienst.
    • Een fysieke dienst digitaliseren.
    • Een dienst omvormen tot een digitaal platform.
  • Volgende verschillen kan je identificeren tussen een fysiek product en een fysieke dienst:
    • Een fysiek product kan je normaal vastnemen, terwijl een digitaal product in principe enkel bestaat als een binaire reeks en geen fysieke vorm heeft.
    • Omdat een digitale dienst bestaat uit een binaire reeks, is het maken van een kopie van een digitaal product onmiddellijk, kostenloos en identiek. Dit is niet het geval bij een fysiek product.
    • Bij een digitaal product is de ‘inhoud’ gescheiden van de ‘vorm’. Een fysieke agenda bestaat uit een vorm (vb. een A5-schrift met specifieke layout) en inhoud (de dagelijkse geplande afspraken). In geval van een digitale agenda zijn deze gescheiden. Enerzijds bestaat een digitale agenda uit een binaire reeks dewelke alle informatie over je afspraken bevatten en specifieke software (vb. Google Calendar) om deze afspraken weer te geven. Het feit dat deze scheiding sterker is bij een digitale product, blijkt duidelijk uit het feit dat je dezelfde inhoud kunt weergeven in een app op je smartphone (andere vorm).
  • Je kan een fysieke dienst digitaliseren door menselijke handelingen, die deel uitmaken van de dienst, te vervangen door algoritmes die uitgevoerd kunnen worden op diverse IT-platformen (pc’s, tablets, smartwatch, …).
  • Het verschil tussen een (digitale) dienst en een digitaal platform is dat je bij de dienst zelf instaat voor het uitvoeren van de dienst, terwijl je bij een platform als tussenpersoon optreedt en derde partijen de diensten aanbieden en uitvoeren (via jouw platform).
  • Enkele voorbeelden hoe digitalisatie van producten en diensten leiden tot een meerwaarde voor de klant:
    • Met de introductie van het Amazon Kindle + e-book ecosysteem werd het product boeken en de verkoop ervan gedigitaliseerd. Dit had een verhoogd gebruiksgemak als gevolg - men kan rechtstreeks vanaf de Kindle een boek zoeken en lezen - alsook onmiddellijke voldoening - het betalen en downloaden van het boek gebeurde automatisch en onmiddellijk.
    • Met de Amazon Prime dienst en de Amazon Kindle Fire ontstond er een combinatie van een (deels) digitaal product en digitale dienst. Deze combinatie kan continu verbeterd worden door zowel de toevoeging van bijvoorbeeld nieuwe films/series (Prime Video) alsook nieuwe applicaties (Android). Merk op dat de Amazon Fire een deels digitaal product is. Hoewel er nog een fysieke component aan verbonden is - je kan de Kindle Fire vastnemen - is er ook een digitale component aan verbonden - de software die Kindle Fire een volwaardig product maakt.
    • Amazon creëerde een digitaal platform voor online verkopen en optimaliseert dit voortdurend. Door dit platform tevens open te stellen voor derden en tweedehands verkopen, vergroot het aanbod aanzienlijk, waardoor het gebruiksgemak voor de klant verhoogt. De klant heeft nu 1 plek waar hij/zij alles vindt dat hij/zij wenst te kopen. Tegelijkertijd trekt het platform van Amazon zoveel klanten aan, dat derde partijen in een zwakkere onderhandelingspositie zijn met betrekking tot de gebruiksvoorwaarden van het Amazon platform. Dit kan Amazon gebruiken om zijn kosten te drukken, wat het verwerkt in de prijs.

Processen

  • Bedrijfsprocessen zijn een set van activiteiten die op een gecoördineerde wijze uitgevoerd worden met een specifiek bedrijfsdoel voor ogen.
  • Een bedrijfsproces bestaat uit gebeurtenissen, activiteiten, resources, beslissingen en beperkingen.
  • Sommige processen zijn core-processen en interageren typisch rechtstreeks met de klant. Dit zijn de processen die op expliciete wijze waarde creëren voor de klant. (vb. productieprocessen).
  • Andere processen zijn ondersteunende of managementprocessen. Deze creëren op impliciete wijze waarde, omdat ze er voor zorgen dat de core-processen efficiënter en effectiever werken. (vb. aankoopproces kantoormateriaal)
  • Er zijn verschillende manieren waarop IT kan ingezet worden in een proces om mee waarde te creëren voor de klant.
    • Vergroten van de schaalbaarheid van het proces / Verlagen van de marginale kost van het proces.
      • Met de verkoop van e-books en de Amazon Kindle werd het volledige verkoopsproces van ‘boeken’ gedigitaliseerd. Dit vergroot de schaalbaarheid van dit proces aangezien de variabele kost voor een e-book te verkopen quasi nul is. Ook het gebruik van cloud-technologie (Amazon AWS) zorgt ervoor dat het relatief eenvoudig is de benodigde IT capaciteit voor dit proces te vergroten. Dit alles leidt tot lagere kosten voor de consument.
    • Automatiseren van het proces.
      • Door grote delen van het proces te automatiseren, kan Amazon 2-hours delivery aanbieden onder bepaalde voorwaarden. Dit speelt in op de behoefte van onmiddellijke voldoening.
      • Ook de one-click purchase technologie betreft het automatiseren van het aankoopproces en dit speelt voornamelijk in op het gebruiksgemak te verhogen.
    • Uitbesteden van het proces (zowel aan klanten als derde partijen).
      • Door het uitbesteden van de verkoop van traag-verkopende producten aan derde partijen, kan Amazon de bewaringskost verlagen waardoor het zijn producten goedkoop kan blijven verkopen.
      • Door het uitbesteden van het schrijven van productreviews kan Amazon goedkoop het gebruiksgemak verhogen voor andere klanten die meer wensen te weten over een product waarin ze geïnteresseerd zijn.

Beslissingen

  • Zowel de onderneming als de klant moeten een brede waaier aan beslissingen nemen alvorens de volledige waarde gerealiseerd is. Zo moet een klant beslissingen nemen om het eindproduct of de finale dienst beter af te stemmen op zijn of haar wensen, terwijl de onderneming beslissingen moet nemen die er voor zorgen dat de productie van het product of de realisatie van de dienst efficiënt en effectief gebeurt.
  • Hoe beter klanten en ondernemingen deze beslissingen maken, des te meer waarde er zal gecreëerd worden.
  • Er zijn twee niveaus van ondersteuning die IT kan bieden bij het nemen van beslissingen:
    • Automatiseren. Dit is de meest extreme vorm en betekent dat we de mens vervangen door een algoritme om de beslissing te nemen. Essentieel hierbij is dat dit algoritme op het juiste moment de juiste data verkrijgt en goed werkt - m.a.w. het algoritme neemt de beste beslissing op basis van de beschikbare data.
    • Informeren. Sommige beslissingen zijn zodanig complex dat mensen nog altijd beter beslissingen kunnen nemen dan algoritmes. In zulke gevallen is het vooral belangrijk deze besluitvormers correct te informeren door hen op het juiste tijdstip de juiste informatie aan te reiken.
  • Merk op dat sommige beslissingen rechtstreeks impact hebben op de klant, terwijl andere beslissingen eerder impact hebben op de interne werking:
    • Op basis van data over welke boeken door welke klanten bekeken, gekocht en aanbevolen worden, kan Amazon aanbevelingen op maat maken voor andere klanten. Dit verhoogt het maatwerk van de aangeboden diensten. Deze beslissingen hebben rechtstreeks impact op de klantenervaring.
    • Op basis van hoe lang ieder product in de verdeelcentra blijft, kan Amazon beter bepalen welke producten ze zelf verkopen en welke producten ze wensen te verkopen via derde partijen. Dit heeft rechtstreeks impact op de interne werking van Amazon.

Bronnen