Hoofdstuk 4 Bedrijfsprocesmodellering

4.1 De rol van processen in waardecreatie

  • Het IT-Value raamwerk identificeert 6 vormen van waardecreatie die gerealiseerd kunnen worden door IT in te zetten:
    • Lage kosten.
    • Onmiddellijke voldoening.
    • Gebruiksgemak.
    • Maatwerk.
    • Continue verbetering.
    • Zekerheid.
  • Deze waarde wordt op verschillende manieren door IT gerealiseerd:
    • Als integrale eigenschap van het product of de dienst dat/die geconsumeerd wordt.
    • Door de realisatie van efficiëntere en effectievere bedrijfsprocessen.
    • Door het benutten van betere inzichten in de bedrijfscontext.

4.2 Bedrijven, activiteiten en processen

  • In een organisatie, zelfs bij een kleinere zaak zoals het lokale restaurant, vinden verschillende activiteiten plaats.
  • Men kan een organisatie als een systeem zien waarbij activiteiten (typisch) in functionele gebieden zijn ingedeeld (cfr. Taylorisme) met eigen managers (om verantwoordelijkheden af te bakenen).
  • Het doel van dit systeem is redelijk eenvoudig: de klant (of klanten) dienen.
  • De werking van dit systeem is echter complex.
    • Het is afhankelijk van de middelen die het ter beschikking heeft.
    • Het beïnvloedt en wordt beïnvloed door diverse stakeholders.
  • Als we een organisatie en de complexiteit ervan willen doorgronden, dan volstaat het niet om naar de individuele activiteiten te kijken.
  • Iedere activiteit die binnen de onderneming wordt uitgevoerd, maakt deel uit van een groter geheel.
  • Ook al zijn activiteiten vaak functioneel georganiseerd, feitelijk zijn ze een onderdeel van grotere processen waartoe ze behoren, dewelke typisch doorheen de grenzen van diverse afdelingen lopen.
  • Een onderneming bestuderen vanuit de invalshoek van bedrijfsprocessen voegt structuur toe en helpt de complexiteit te doorgronden.
  • Enkele voorbeelden van bedrijfsprocessen zijn:
    • Quote-to-order: Het volledige proces vanaf het moment waarop een klant een prijsaanvraag doet tot hij/zij een bestelling plaatst.
    • Order-to-pay: Het volledige proces vanaf het moment waarop een klant een bestelling plaatst tot hij/zij betaald heeft.
    • Procure-to-pay: Het volledige proces vanaf het moment dat een onderneming een bestelling plaatst tot het deze heeft betaald.
    • Issue-to-resolution: Het volledige proces vanaf het moment dat een klant een probleem meldt tot dit probleem opgelost is.
    • Application-to-hiring: Het volledige proces vanaf het moment dat een persoon zich kandidaat stelt voor een vacature tot hij/zij aangeworven wordt.

4.3 Processen en performantie

  • Een organisatie opereert zelden zonder concurrentie en ook de context waarin een organisatie handelt heeft impact op de onderneming.
  • Binnen deze globale context moet een organisatie zijn performantie plannen en beheren (managen) om waarde te creëren, zowel voor de klanten als voor de stakeholders.
  • het “organizational performance framework” van Rummler, laat zien hoe al deze verschillende aspecten elkaar beïnvloeden en wat de rol van bedrijfsprocessen hierin is.
    • Economie, wetgeving en cultuur vormen de context waarbinnen ondernemingen moeten handelen. Deze bepalen de krijtlijnen waarbinnen een onderneming en de concurrentie moet handelen.
    • Het doel van een onderneming is verschillende middelen in te zetten en met specifieke partners samen te werken om waarde te creëren voor haar klanten.
    • Processen zijn hierbij de mechanismes die de middelen transformeren naar producten en diensten (en dus waarde).
    • Processen bestaan uit diverse activiteiten, dewelke gegroepeerd worden volgens functie.
    • Deze functies vormen vaak de basis voor de interne organisatie van een onderneming.
    • Processen overspannen daarentegen vaak de verschillende functionele domeinen in een onderneming.
  • Om te weten of een onderneming en haar processen slagen in hun opzet, wordt er typisch gekeken naar verschillende performantie-aspecten van een onderneming.
    • Vb: klantentevredenheid, klantenloyaliteit, omzet, winst, …
  • Performantieplanning en performantiemanagement zijn daarom cruciaal om succes te realiseren op doelgerichte wijze.
  • Performantieplanning en performantiemanagement hebben ook een rechtstreekse impact op de organisatie en uitvoering van de bedrijfsprocessen.
    • De 4 meest gehanteerde performantiedimensies, die rechtstreeks betrekking hebben op de bedrijfsprocessen zijn:
      • Doorlooptijd
      • Kost
      • Kwaliteit
      • Flexibiliteit
  • Samengevat:
    • Een onderneming creëert waarde voor de klant door middel van haar bedrijfsprocessen.
    • De performantie van een onderneming wordt dus grotendeels bepaald door de performantie van de bedrijfsprocessen.
    • Bijgevolg kan de performantie van een onderneming verhoogd worden door de processen te verbeteren.

4.4 Business Process Management

  • “Body of principles, methods and tools to design, analyze, execute and monitor business processes, with the aim of improving their performance.”
  • BPM voorziet een natuurlijke link tussen IT en de ‘business’, omdat veel (misschien wel de meeste) IT projecten binnen een bedrijf als uiteindelijk doel hebben bedrijfsprocessen te verbeteren.
  • Het doel van BPM is om bedrijfsprocessen te beheren zodat deze resulteren in consistente en positieve resultaten en maximale waarde creëren voor de onderneming en haar klanten.
    • Omdat procesmanagement resultaatgedreven is, is het essentieel dat men weet welke resultaten men wenst te bereiken.
    • Mogelijke resultaten die men nastreeft met BPM zijn o.a.:
      • Transparantie van processen.
      • Hogere kwaliteit van producten en diensten naar de klant.
      • Lagere kosten.
      • Hogere aanpasbaarheid van producten en diensten aan de wensen van de klant.
      • Hogere standaardisatie van de manier van werken om schaalvoordelen te realiseren.
      • Betere afstemming op de processen van leveranciers, partners en klanten.
      • Sterkere integratie van de processen in de eigen onderneming.
  • Om een proces actief te beheren, doorloopt men typisch de verschillende fases van de BPM levenscyclus.
    • Procesidentificatie
      • Diverse processen worden geïdentificeerd.
      • Begin en einde van processen worden duidelijk bepaald.
      • De samenhang van processen kunnen in kaart worden gebracht.
      • Deze fase resulteert typisch in een overzicht van processen dat ook de procesarchitectuur genoemd wordt.
    • Procesmodellering (as is)
      • De huidige werking van ieder relevant proces wordt in kaart gebracht en gedocumenteerd.
      • Deze fase resulteert in diverse as-is procesmodellen.
    • Procesanalyse
      • De huidige situatie van het proces wordt geanalyseerd en problemen en verbeterpunten worden geïdentificeerd, gedocumenteerd en gekwantificeerd.
      • De verbeterpunten krijgen een prioriteit op basis van hun impact en haalbaarheid.
    • Procesherontwerp
      • Op basis van de huidige situatie en de analyse van het proces, wordt een nieuw proces ontworpen die de problemen aanpakt.
      • Vaak worden meerdere oplossingen gegenereerd en moeten deze ieder op hun beurt opnieuw geanalyseerd worden.
      • Deze fase resulteert uiteindelijk in een nieuw procesmodel.
    • Procesimplementatie
      • De nodige acties worden ondernomen om het huidige proces om te vormen tot het nieuwe proces.
      • Enerzijds betekent dit dat men de organisatie van het werk gaat aanpassen. Wie wat wanneer moet doen zal mogelijk gewijzigd worden.
      • Anderzijds betekent dit vaak dat er bepaalde taken geautomatiseerd worden.
    • Procesmetingen en -controle
      • Nadat het nieuwe proces geïmplementeerd is, zullen de prestaties van het nieuwe proces opgemeten worden.
      • Als blijkt dat de realiteit sporadisch afwijkt van het uitgetekende proces, zal men op de nodige wijze ingrijpen en de uitvoering terug in lijn brengen met het uitgetekende proces.
      • Als er fundamentele problemen opduiken in het nieuwe proces, kan de cyclus terug beginnen met het in kaart brengen van het proces.

4.5 Bedrijfsprocesmodellen

  • Om aan business process management te kunnen doen, hebben we nood aan een manier om deze processen te visualiseren, analyseren en bespreken. Dit gebeurt aan de hand van procesmodellen.
  • Een model is een vereenvoudigde voorstelling van het origineel waarbij abstractie wordt gemaakt van details die niet relevant zijn voor het doel van het model.
  • Een model is steeds het resultaat van een modelleringsoefening.
  • Een bedrijfsprocesmodel is een model van een specifiek bedrijfsproces waarbij abstractie wordt gemaakt van details die irrelevant zijn voor de vragen die men over het proces wenst te beantwoorden. Voorbeelden van zulke vragen zijn:
    • Welke activiteiten gebeuren er?
    • Wie is verantwoordelijk voor diverse activiteiten?
    • Welke beslissingen worden er genomen in het proces?
    • Hoe lang duurt het om de uitvoering van het proces te finaliseren?
  • Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen het proces en een procesinstantie.
    • Een proces verwijst naar een volledig bedrijfsproces, dat bestaat uit een aaneenschakeling van activiteiten en dat bepaalde karakteristieken heeft. Deze karakteristieken worden ook ‘bedrijfsprocesattributen’ genoemd.
    • Een procesinstantie verwijst naar 1 specifieke uitvoering van het proces voor een specifieke case. Wanneer deze case een bepaalde activiteit ondergaat, spreekt men van een activiteitinstantie. De karakteristieken van de case (en dus niet van het proces), worden case-attributen genoemd.
    • Een procesmodel modeleert altijd een proces en niet één enkele procesinstantie.
  • Om bedrijfsprocessen schematisch voor te stellen als visuele modellen bestaan er diverse procesmodelleringstalen.
  • Ondertussen is BPMN (Business Process Modeling and Notation) uitgegroeid tot de industriestandaard.

4.6 BPMN Method and Style

  • cfr. ‘BPMN. Method and Style’ van Bruce Silver (Part I & II)

Bronnen